Change Management handler om held håndtering eller styring af hele ændringen, at der skal gøres. Ændringen kan finde sted et eller andet sted forventes at finde sted i systemer, corporate politik, og udsigterne for en organisation eller selv i de mennesker, som godt.

Forandringsledelse betydning kan ikke understreges for meget. Den væsentligste årsag bag dette er, at i øjeblikket vores verden bliver mere og mere global, og vi alle er i konkurrence med forskellige økonomier, som er ved at opstå. Hvis nogen ønsker at overleve i denne verden der er fyldt med konkurrence, innovation er behovet for time, da det er ved at blive meget afgørende for at konkurrere. Innovationen har behov for flere ændringer på forskellige niveauer i organisationen. For at opnå den forventede ændring at ske i organisationen, alle i organisationen er nødt til at være opmærksom på behovet for forandringsledelse og senere du nødt til at gennemføre de krævede ændringer.

I tider med recession, er change management den sætning, som er blevet hørt over hele organisationer. Under recessionen, om en organisation er lille eller stor, vil de blive ramt meget hårdt, og ingen vil have en glat sejl. Nogle af den organisation, som er lille vil falde syge, fordi de større organisationer ikke vil blive godt og hele verdensøkonomien vil være i stor depression som følge fleste af organisationen giganter og corporate guruer dukker op til eksperterne of Change Management.

For forskellige mennesker sætningen change management kan lyde anderledes. For nogle mennesker kan være lige forskydning af gear i deres ledelser og for nogle andre, kan det betyde, at det kunne være en helt ny indstilling op eller en procedure med henblik på at etablere et nyt system eller andet blot at holde op for gamle til tiden.

Forløbet af Change Management vil vise sig at være nyttigt værktøj under nogle af de situationer, som
Hvis du er ansat individuelt eller også en erhvervsleder, der vil have den slags hjælpeløse følelse at se, at den virksomhed, du arbejder for er ved at falde fra hinanden på grund af nedsat ydeevne og i løbet af denne tid er, hvor Change Management skal overvejes, og det bør drøftes sammen med alle de ledende medarbejdere i et åbent forum med henblik på at forbedre tilstanden i virksomheden. Som et værktøj, har Skift ledelsens den store evne til at vende din virksomhed, og her de fleste mennesker vil ikke have anelse om, hvordan det virker.

Hvis du ejer et firma eller arbejde med et bestemt selskab, der har taget et stort hit på grund af den igangværende krise, er her en håndfuld af erfarne professionelle vil hjælpe dig med at implementere Change Management jeg den rette kurs, og også vil hjælpe dig med at tackle krisen på en professionel måde.

Der er flere tilgange til at tage forandringsledelse. Hver af den tilgang har sine egne fordele og ulemper, og også de risikofaktorer, der er fastgjort med den. Fra den ene til anden organisation, kan politik forandringsledelse variere.

Forandringsledelse handler om at have den rigtige vision , Overbevisning og mod. Forandringsledelse skal den perfekte mulighed for at håndtere risikoen niveauer både på forretnings-og personlige niveauer og også i stand til at afsløre vilje til forandring. Visse førende organisationer har gennemgået change management-programmer og har også etableret med succes ændringen påkrævet.

OM FORFATTEREN

Skift ledelsen refererer til den systematiske tilgang til at håndtere ændringerne. Læs mere om Change Management

Barack Obama løb sit præsidentskab proklamerer at bringe det. Utallige åndelige ledere og borgerne har vist det gennem deres handlinger. Den "det" er forandring. Change har altid været en konstant gennem historien og vil fortsat være det. På trods af vores menneskelige svar på spørgsmål forandring, er det én ting, der fortsætter med at bevæge os fremad i mange områder af vores liv som mennesker.

Ved Hypotheticorp.org

Forandringsledelse er en struktureret tilgang til skiftes individer, teams og organisationer fra en nuværende tilstand til en ønsket fremtidig tilstand. Det er en organisatorisk proces, der sigter på at give medarbejderne til at acceptere og omfavne ændringer i deres nuværende erhvervsklima. I projektledelse, refererer change management til en projektledelse proces, hvor ændringer i et projekt, er formelt indført og godkendt.

Eksempler på organisatoriske ændringer

1. Strategiske ændringer
2. Teknologiske ændringer
3. Strukturændringer
4. Ændring af holdninger og adfærd af personale

Som en tværfaglig praksis, Organizational Change Management kræver for eksempel: kreativ markedsføring for at muliggøre kommunikation mellem forandring publikum, men også dyb social forståelse om ledelses stilarter og gruppe dynamik. Som et synligt spor på transformation projekter, justerer Organizational Change Management gruppers forventninger, kommunikerer, integrerer teams og styrer folk uddannelse. Det gør brug af målinger, som Leader engagement, kommunikation effektivitet, og det konstaterede behov for forandring til at designe præcise strategier, for at undgå skifte fejl eller løse urolige forandringsprojekter. En effektiv forandringsledelse Planen skal behandle alle ovennævnte dimensioner af forandring. Dette kan opnås på følgende måder:

1. Indførelse af en effektiv kommunikationsstrategi, der ville slå bro over eventuelle mangler i forståelsen af ​​forandring fordele og dens gennemførelse strategi.
2. Udtænke en effektiv færdighed opgradering ordning for organisationen. Samlet disse foranstaltninger kan modvirke modstand fra de ansatte i virksomheder og tilpasse dem til den overordnede strategiske ledelse af organisationen.
3. Personlig rådgivning af medarbejdere (hvis påkrævet) for at afhjælpe eventuelle ændringer relateret frygt.

Faldgruberne ved Kultur Change

Kulturel forandring er et populært fortid-tid blandt nutidens ledere. Løftet, at mange management bøger gøre er, at ændre din organisations kultur vil føre til organisatorisk succes. Ledere ivrige efter at imponere deres direktører vil uvægerligt gennemføre et kulturelt skifte program med forventning om, at det vil øge produktiviteten, rentabilitet eller andre navneord der ender på-Ty. Dette løfte er foretaget på den forudsætning, at succesrige organisationer har alle en 'god' kultur.

Interessant nok, de fleste kultur ændre programmer mislykkes!

Grunden til de fleste kulturelle forandring programmer ikke er, fordi kulturen er en epifænomen af ​​menneskelig interaktion. Det betyder, at kultur som sådan ikke eksisterer. Det er en mental konstruktion. Kultur er effekten af noget og ikke kan være årsag til noget. Det eneste sted, hvor kultur ændringer er altid en succes er i mikrobiologiske laboratorier, hvor nørdet forskere i kitler rode rundt i petriskåle og koniske kolber til at udvikle medicin, biologisk krigsførelse eller blot fordi de har brug for et job. Tilbage til menneskelige kulturer.

Kultur er resultatet af en lang række fænomener, såsom folks værdier og overbevisninger. Ledere oftere end ikke fokusere på disse aspekter af kulturen. De forsøger at ændre værdier og overbevisninger af deres personale ved at surmule "inspirerende" retorik og faglig udvikling programmer. Se vores indlæg på konsulenter for et syn på dette.

Selskaber er generelt (pun intended) ikke demokratiske organisationer og er afhængige af en hierarkisk struktur. Kultur er således drevet fra toppen til bunden, og kan derfor kun ændre til grænsen af ​​de værdier og overbevisninger af de ledere, der har ansvaret. Det er på grund af dette, at de fleste lærebøger om kulturelle forandringer mislykkes. For at ændre kulturen, ledere nødt til først at ændre sig selv!

Fordi kultur er effekten af ​​fænomener den kan ikke være årsag til noget som helst - herunder corporate succes. Hvad kan dog være årsag til virksomhedens succes er de aspekter, der ligger til grund for en virksomhedskultur.

Men alt er ikke tabt. Der er aspekter af kulturen, der kan ændres ganske let. Andre fænomener, der forårsager kultur er ritualer og ceremonier, historier og legender og materielle objekter. Det kan lyde som ting, som man kun finder i etniske kulturer, men alle virksomheder har dem. Ritualer og ceremonier er udtrykt i den måde, møderne er gennemført, fødselsdage er fejret, og alt derimellem. Historier og legender relatere til historien om den selskabsskat og materielle objekter er de redskaber vi bruger, og på kontoret, vi arbejder i.

Hvis en leder ønsker at ændre en 'kultur', så er disse fænomener er udgangspunktet. Ændring af disse og kultur vil følge efter. Bedste eksempel til at illustrere dette, er ofte diskuteret Google kontorer. Ved at placere folk i den rigtige miljø, de vil vise den rigtige adfærd. Supermarked designere bruge disse principper med stor succes. Fortælle de rigtige historier vil skabe en følelse af kollektiv og gennemføre virksomhedens ritualer på den rigtige måde vil fungere som et eksempel på den ønskede adfærd.

Det enkle budskab er: Prøv ikke at ændre en kultur, så prøv at ændre fænomener, der forårsager den kultur.

Overflyttet til Hypotheticorp.org

af Peter de Jager

Som svar på min klumme, "Folk har ikke modsætte sig forandringer" vi modtaget en række breve til redaktøren, for det meste enig med de begreber, jeg fremsatte, men der var ansøgninger for flere detaljer. I særdeleshed udgør Robert Stumbur følgende situation.

"Mit spørgsmål er, hvordan gør man så beskæftige sig med modstand fra folk, der ikke er enig i de ændringer, simpelthen fordi ændringerne var ikke dem, de ønskede? Disse mennesker var involveret i både kommunikation og feedback-proces, men fordi de ikke kan lide den forandring, de har tænkt sig at gøre modstand. Disse mennesker kan dræne timers produktiv tid fra en hel organisation ved at trække deres fødder, ryg bidende, og generelt medføre en negativ holdning, at andre har at arbejde med. "

Før jeg forsøger at løse dette med rimelighed fælles situation, jeg vil starte med en redegørelse for tro. Den bedste Change Management praksis i verden aldrig vil reducere problemerne med at gennemføre uønskede ændringer til nul. Ledelsens opgave er at positionere en organisation, således at forandring er naturligvis nødvendigt og ønskeligt. Når vi fejler i dette, og nogle gange er der ingen måde at foretage en ændring velsmagende, så problemet bliver svært.

Der er to spørgsmål her. Den første er der ingen gimmick garanteret at skabe 100% enighed med alle vores beslutninger eller tro. Uanset den brændende begær for forvaltning, retten til at være uenige (modstå) er uigenkaldelig. Hvis du synes, det bør ikke være sådan, ville du ønsker det, en regering måske at have en ufejlbarlig metode til at tvinge dig til at enig med alle deres beslutninger?

Paradoksalt nok ... hvis du er i uoverensstemmelse med ovenstående afsnit, og insisterer jeg er forkert ... du viser, at din ret til at være uenige er uigenkaldelig.

Der er en nyttig post-skifte machiavellistisk strategi, og nogle beskriver det som uetisk, kendt som "self Persuasion". Placer den person, mest mod ændringen på holdet med ansvaret for at overbevise andre til at omfavne ændringen. Dette er overraskende effektiv i at få folk til at skifte mening. (For mere om "Self-Persuasion" se "The Age of Propaganda" Anthony Pratkanis & Elliot Aronson, Freeman, 1992 pg. 124)

Det andet spørgsmål rejst af Robert scenarie er ikke bare nogen uenig med en forandring, men at de aktivt arbejder på at sabotere implementeringsprocessen. Det er værd at bemærke, igen, at dette ikke nødvendigvis er onde adfærd. Hvis byen beslutter, efter høring, at bygge en nuklear losseplads i min baghave, vil jeg modstå, protest og forsøg på at sabotere processen ... Men 'sabotage' er ikke en adfærd, at enhver organisation, by eller virksomhed, kan tåle når de har besluttet at bevæge sig fremad i en bestemt retning.

Her er nogle yderligere stilling-change strategier, der kan bringe et par mere bagud om bord, ingen af ​​dem kommer med en garanti.

Vi kender ikke alle er enige, men ...

Under alle væsentlige ændringer er der dem der er uenige. Hvis denne uenighed ikke er respektfuldt anerkendt, så skaber vi en stærk vind / tab situation. I et forsøg på at skifte denne til mindst kompromis / kompromis, understrege, at selv om de ikke får deres løsning implementeret, deres input formet den endelige beslutning. Denne strategi er endnu mere effektiv, hvis den indeholder mindst et lille kim af sandhed.

Offentligt anerkende nøglen dissidenter for deres konstruktive input, (selv om det ikke var, at en konstruktiv), og angiver, at du ser frem til deres samarbejde og en hurtig gennemførelse, har to funktioner. Den kommunikerer, at alle udtalelser var en faktor i beslutningen, og at samarbejdet fra disse afvigere er forventet.

Call deres bluff (hvis du har råd til omkostningerne.)

Hvis du er sikker på løsning (ændring) valgt var den rigtige, og at andre metoder ikke ville kunne løse problemet, så lad dem prøve det på deres måde. Når de har fejlet, kan de være mere åbne over for fornuften. Især da de har nu bevist sig selv deres måde at gøre tingene på ikke var effektiv.

Den sidste udvej.

Alle organisationer består af mennesker, der arbejder sammen om at nå fælles mål. De, der helt uenig med en foreslået ændring, i det omfang de er saboterer, ved handling eller passivitet, er færdiggørelse af disse fælles mål, besluttet, og demonstreret, at de hellere vil forlade holdet.

Ledelsen har ansvaret for at sikre, at disse personer forstår konsekvenserne af både åbenlyst og skjult sabotage. Bevidst sabotage bør være en envejs billet til en exit interview.

"Min interesse er i fremtiden, fordi jeg kommer til at tilbringe resten af ​​mit liv der."

Charles F. Kettering

1876-1958, amerikansk opfinder

I grundlaget for de fleste strategiplaner der hviler et simpelt spørgsmål: "Hvor vil vi vores organisation til at være om fem år, og hvad skal vi gøre, og hvornår skal vi gøre det, for at komme der?"

Dette spørgsmål ligner en god en. Svaret vil have alle de egenskaber en sund mål. Spørger, "Hvor vil vi vores organisation til at være om fem år?" Lokker os til at male et billede af, hvad vi ønsker at opnå. Vi kan kalde dette billede vores "vision" eller "Vision Statement", i begge tilfælde skaber det et mål fortjener vores opmærksomhed.

Da disse ting ikke sker ved et uheld, "Hvad skal vi gøre, og hvornår skal vi gøre det, for at komme der?", Indeholder de skridt i retning af en rudimentær projektplan. Da vi ved, hvad vi ønsker at opnå, vi nu definerer "hvad" og "når" vores "to do" liste til de næste par år.

De fleste strategiske planlæggere vil være enige i, at dette spørgsmål er kernen i den strategiske planlægningsproces. Det er bestemt den mest almindelige tilgang, og mens nogle gange de mål, vi vælger, er alt for forenklet, måske endda tvetydige dvs. "Vi vil være verdens førende inden for 'X'", de giver noget at arbejde hen imod.

Og det er spørgsmålet. Medmindre næste problem løses ved at nogle skjulte antagelse, kan denne type planlægning ikke lykkes anden måde end ved held, er ligegyldigt mange kræfter lagt i dette projekt plan.

Her er de problematiske hage, kan vi ikke besvare spørgsmålet, "Hvor vil vi vores organisation til at være om fem år?", Medmindre vi først svare på et større og mere komplekse spørgsmål, "Hvor vil verden være om fem år?"

Skabelsen af ​​en strategiplan er lidt ligesom at forsøge at komme til Mars, eller løber for at fange en baseball, behøver du ikke gå til, hvor det er nu, men hvor det vil være, når du endelig kommer dertil.

Indlysende? Selvfølgelig er det. Men de fleste strategiske planer gør intet forsøg på at bestemme, hvor verden vil være, de planlægger, som om verden står stille i tid, når det i virkeligheden er det himmelflugt lidt i nogle ukendt retning under indflydelse af Moores lov, politik, demografiske tendenser, faldende ressourcer, nye muligheder, aldrende befolkninger, skiftende alliancer og tusind andre trivielle og humungous kræfter.

Hvis vi forsøger at målrette fremtiden, planlægger vi for det baseret på vores forståelse af fortiden. dvs. Transaktioner er vokset med en sats på 10% om året, så vil vi planlægge en tilsvarende vækst i de kommende år.

Nye udviklinger, "wild cards", hvis du ønsker det, kan slette al troværdighed fra denne type ræsonnement. Fremkomsten af ​​digital musik, og den lethed, hvormed det deles over internettet, eroderede relevansen af ​​alle historiske salgstal for musikindustrien.

Selvfølgelig er vores virkelige problem, som besvarer spørgsmålet: "Hvor vil verden være om fem år?" Er en udfordring ... som Yogi Berra, den store filosof kongen og engang baseball spiller sagde: "Det er svært at spå, især om i fremtiden. "

Tough? Ja, helt sikkert. Umuligt? Nej Selv hvis vi vælger at ignorere dem, der er udvikling, som vi ved vil påvirke os i fremtiden. Her er et par værd at overveje:

Sammenbruddet begrænsninger: Resultatet af Moores lov

Computer og telekommunikationsteknologi kommer til at få mere kraftfuld, hurtigere, billigere, mere pålidelige, mere tilgængeligt, mindre, køligere (hos mere end én måde), bedre og mere bekvem.

• Konsekvenserne

Hvilke teknologier vil du gerne implementere i din organisation i dag, men kan ikke på grund af nogle begrænsninger? Chancerne er, at inden for de næste fem år vil den naturlige teknologiske udvikling kollaps disse begrænsninger. Hvad så? Her er nogle påmindelser fra vores fortid, nærmeste fremtid, deres virkning og mulige konsekvenser:

o Digital Music => Ophavsret => Music Industry Sales?

o Telekommunikation => Offshore Outsourcing => Lokale White Collar arbejde?

o Voice over IP => Personal Communications => teleselskaber?

o RFID => lageromkostninger => Privatliv og sikkerhed?

o Hifi => Redesign af boligareal => Møbler Sales?

(En off topic spørgsmål, vi kan spørge os selv, "Hvilke løsninger implementeret et årti siden, er de forkerte løsninger overvejer den nuværende teknologi?")

Tidens gang: Demografi

Vi bliver ældre ... os alle, snart de ældre vil overstige antallet af de unge whippersnappers.

• Konsekvenserne

Ingen hemmelighed her, som vi bliver ældre, ændrer vi på forudsigelig måde. Hvordan adskiller sig fra dine forældre? Forestil dig deres indkøbsvaner og livsstil rulles ud som normen. Forestil hovedparten af ​​markedsføring rettet mod noget andet end teenage smag, hvordan det påvirker din virksomhed ... endnu vigtigere, virksomhed som dine kunder.

For ikke at nævne selvfølgelig, de finansielle konsekvenser for dårligt designet, naiv og idealistisk Social Security programmer.

Nye Markeder & Nye konkurrenter: Den Tredje Verden er ikke længere Tredje

Et ord: Kina.

Konsekvenserne

Ifølge nogle statistikker, der gør Amerika på 5% af verdens befolkning og bruger 30% af verdens ressourcer. Forestil dig en ny nation, med den købekraft, forbrug, ressourcer og produktion kapacitet på 5-10 USAs.

Nu ... Kan du forestille dig en fremtid, hvor denne mastodont af et land påvirker ikke din forretning?

Disse er blot tre af de mange udviklinger, du kan vælge at indarbejde i din strategiske plan. Hvilke af dem kan du faktor i din planlægning? Det afhænger af, hvor langt du vælger at kaste din opmærksomhed. Hvad kunne give en trussel eller mulighed for at din virksomhed? Eller er du overbevist om, at i morgen er bare i dag, plus en dag?

Hvordan nøjagtigt, som du faktor i disse fremtidige kræfter? Der er ingen lette svar, men der er masser af forskellige tilgange, værktøjer og metoder fra generiske Scenario Planning, at Joel Barker er Følgevirkning Wheel, fra simple 'hvad nu hvis "sessioner til mere involveret Brainstorming. Målet er ikke at gøre det umulige, kan vi ikke forudsige med stor præcision, hvad i morgen vil bringe, men vi kan få en fornemmelse af, hvad morgendagens kan have i vente for os og sammensætte en strategiplan , som vil klare sig godt mod en håndfuld af sandsynlige fremtidige muligheder.

Ligegyldigt hvordan vi faktor dem i, jo før vi gør det, jo bedre. Som citatet i starten foreslået, vi skal bo i fremtiden, kan vi lige så godt se frem til det.

Forfatter Information
Peter de Jager
Peter de Jager er en Change Management Konsulent, Seminar Leader og højttaler. Hans præsentationer bruge humor til at udfordre de myter vores forståelse af forandringsprocessen og fordelene ved teknologien. For mere information, kontakt FrogPond på 800.704.FROG (3764) eller e-mail susie@FrogPond.com

Af: Hollandsk Holland

En af dine venner har netop fået at vide af sin læge, at han har brug for et kunstigt hjerte, for at have en chance for at overleve. Ophidset, du indse denne situation har skabt den perfekte mulighed for dig at udforske forholdet mellem proces ledelse og forandringsledelse .

Google kunstige hjerteoperation viser, at brugen af ​​et kunstigt hjerte er nu muligt på grund af mange års pionerarbejde i to separate, men beslægtede områder ...

* Kunstig varme Fremstilling - konstruktion, ingeniørarbejde, fabrikation, afprøvning og raffinering af en effektiv og effektiv kunstig hjerte

* Kunstig hjertekirurgi - den kirurgiske procedure for implantere hjertet at maksimere patientens ændringer af genopretning

Naturligvis succes i begge områder er afgørende; et stort hjerte ineffektivt implanteret vil ikke være tilstrækkeligt, og effektivt implantere en defekt hjerte er lige så slemt.

Det samme forhold eksisterer mellem proces ledelse og forandringsledelse:

* Process Management er ligesom den kunstige hjerte. Process Management har været pioner, testet og forfinet og har vist sig at forbedre organisationens præstationer ... hvis det kan gennemføres (implanteres) og bruges på en dag-til-dag basis af en organisation.

* Change Management er ligesom kirurgi. Change Management er en særskilt disciplin med principper, metoder og teknikker, der har vist sig at arbejde i at gøre den slags omfattende ændringer, der er nødvendige for at sætte en ny ledelsesdisciplin (som Process Management) i spil.

Lad os tage hjertet analogien en sidste trin og se på, hvordan Process Management og Change Management skal arbejde sammen for at resultere i en sund patient. Fire ting kan ske under gennemførelsen, og tre af dem er dårlige ...

1. Mangelfuld PM indhold og ugyldige CM = organisatoriske skader, forkerte ideer om PM, som heldigvis ikke er gennemført

2. Mangelfuld PM indhold og gyldige CM = organisatorisk katastrofe, sprede ideer og fremgangsmåder, som gør ondt, ikke hjælpe organisationen til at få bedre resultater

3. Gyldig PM indhold og ugyldige CM = organisatoriske boondoggle, spild af tid og penge og en turn-off til organisationen om PM værdi

4. Gyldig PM indhold og gyldige CM = organisatoriske resultater ... at komme fra mere effektive forretningsprocesser

Den nederste linje er, at Process Management kan gøre det muligt for stærke forbedringer i forretningsmæssige resultater, men at få Process Management i spil - at gennemføre det som en Change Management-initiativ - er den sværeste del.

Ligesom et kunstigt hjerte og kirurgisk udstyr / procedurer for at implantatet den, skal Process Management og Change Management "følges ved hoften" for at opnå succes.

Om forfatteren:
Få en gratis kopi af den 250-sideskift manifest Forandring er reglen: Gratis Change Management Book

Hollandske Holland er principal og grundlægger af Holland & Davis, der er specialiseret i at hjælpe klienter implementere forandringer.

Change management er processen med at udvikle en planlagt tilgang til forandring i en organisation. Typisk er målet at maksimere den kollektive fordele for alle mennesker er involveret i ændringen og minimere risikoen for svigt ved at gennemføre ændringen.

Det er praksis at administrere ændringer ved hjælp af afprøvede metoder og teknikker for at undgå nye fejl og minimere konsekvenserne af ændringerne.

Mange tekniske discipliner (for eksempel informationsteknologi) har udviklet lignende tilgange til formelt at styre processen med at foretage ændringer i miljøer.

Forandringsledelse kan enten være "reaktiv", i hvilket tilfælde ledelsen reagerer på ændringer i de makroøkonomiske miljø (kilden til forandring er eksterne), eller proaktive, i hvilket tilfælde ledelsen indleder ændringen for at opnå et ønsket mål ( kilden til forandring er interne). Forandringsledelse kan gennemføres løbende, på en regelmæssig tidsplan (såsom en årlig undersøgelse), eller når det skønnes nødvendigt på et program-by-program grundlag.

Forandringsledelse kan gribes an fra en række vinkler og anvendt til mange organisatoriske processer. Det mest almindelige anvendelser inden for informationsteknologi ledelse, strategisk ledelse , og processtyring. For at være effektiv, bør change management være multi-disciplinære, rørende alle aspekter af organisationen. Men i sin kerne, gennemfører nye procedurer, teknologier, og at overvinde modstand mod forandring fundamentalt human resource management spørgsmål.

Stages of Change Process

Holdninger til forandring skyldes et komplekst samspil mellem følelser og kognitive processer. På grund af denne kompleksitet alle reagerer på forandringer forskelligt. På den positive side, er forandring ses som beslægtet med mulighed for, foryngelse, udvikling, innovation og vækst. Men lige så legitimt, kan ændre også ses som beslægtet med ustabilitet, uro, uforudsigelighed, trusler, og desorientering.

En tidlig model af forandringer er udviklet af Kurt Lewin (1951) beskrev forandring som en tre-trins proces.

• Den første fase han kaldte "frigive". Det involverede overvinde inerti og demontering af eksisterende "tankegang". Forsvarsmekanismer er nødt til at blive omgået.

• I anden fase ændringerne indtræffer. Dette er typisk en periode med forvirring. Vi er klar over, at de gamle måder er ved at blive udfordret, men vi har ikke et klart billede at erstatte dem med endnu.

• Den tredje og sidste etape han kaldte "genindfrysning". Den nye tankegang er krystalliserende og ens komfort niveau er på vej tilbage tilbage til tidligere niveauer.

En persons holdning til en ændring tendens til at udvikle sig efterhånden som de bliver mere fortrolige med det. Det er ledelsens opgave at skabe et miljø, hvor folk kan gå igennem disse stadier så hurtigt som muligt, gradvist udvikler sig til et program, der understøtter overholdelse, accept, og internalisering.

Begreber om Change Management

Der er mange skoler af tanker og værktøjer, der er relateret til Change Management . De fleste af dem mødes i tre principper: Det konstruktivistiske paradigme, systemerne tilgang og kvante-princippet.

Det konstruktivistiske princip: Mennesker skaber virkelighed gennem sproget - det er det, vi kalder mentale landkort. Vores mentale kort er et produkt af den enkeltes livserfaringer og er konstant forstærket af ubevidste filtre bestemmelse af oplysninger, vi behandler. Ikke to mentale kort er identiske. Kommunikationen mellem mennesker kan blive forstærket, når folk anerkender dette princip, og forsøger at udforske andres kort.

Den systemiske princip: Har du nogensinde tænkt over, hvorfor en flok fugle kan øjeblikkeligt ændre sin retning, selv om biologer har fundet ud af, at reaktionstiden for den enkelte fugle er meget hurtigere end nogen signal, der potentielt kan passere gruppen? Har du spekuleret over, hvorfor aktiemarkedet skyrockets én dag og kaster en anden dag? Nye beviser fra kompleksitet videnskaben indikerer, at larges systemer vise en anden adfærd end de enkelte dele. Vi forsøger at anvende denne nye videnskab til organisatorisk udvikling.

Kvante princip: De fleste af vores dag-til-dag antagelser er stadig baseret på klassiske newtonske mekanik, som normalt anvendes i arbejdet med organisationer. For eksempel vil de fleste mennesker antager, at hvis A er sandt, B er falsk. Vi baserer vores arbejde på kvantemekanikken, som lærer os, at hvis A er sandt, B er lige så sandt, og at A ikke kunne eksistere uden B. observatører (eller konsulenter, eller ledere) er altid en del af et felt, som de har indflydelse, men ved som de selv får indflydelse på samme.

Ledelsens rolle

Ledelsens første ansvar er at opdage tendenser i makro miljø, så som at være i stand til at identificere ændringer og iværksætte programmer. Det er også vigtigt at vurdere, hvilken betydning en ændring vil sandsynligvis have på medarbejdernes adfærdsmønstre, arbejdsprocesser, teknologiske krav, og motivation.

Ledelsen skal vurdere, hvad medarbejderen reaktioner vil være, og håndværksvirksomheder en forandring program, der vil yde støtte som arbejdstagere går gennem processen med at acceptere forandringer. Programmet skal derefter gennemføres, formidlet i hele organisationen, overvåges for effektivitet, og om nødvendigt justeret.

Generelt bør et skifte program:

• Beskriv den forandringsproces for alle involverede personer og forklare årsagerne til, at ændringerne er indtruffet. Oplysningerne skal være fuldstændig, uvildig, pålidelig, gennemskuelig og rettidige.

• Være udformet til effektivt at implementere ændringen og samtidig være afstemt med de organisatoriske mål, makro miljømæssige tendenser, og medarbejder opfattelser og følelser.

• Yde støtte til de ansatte som de beskæftiger sig med ændringen, og så vidt muligt inddrage medarbejderne direkte i forandringsprocessen selv.

Forandringsledelse i Informationsteknologi

• Fra Carnegie Mellon University i Software Engineering Institute (SEI) Software Capability Maturity Model (SW-CMM):

Formålet med Software Change Management er at etablere og opretholde integriteten af produkter fra software-projekt i hele projektets software livscyklus.

Software Change Management består i at identificere konfigurationen af softwaren (valgte software arbejde produkter og deres beskrivelser) på givne tidspunkter, systematisk kontrol af ændringer i konfigurationen, og at opretholde integriteten og sporbarheden af konfigurationen i hele software livscyklussen.

Det arbejde, der er anbragt på software konfigurationsstyring omfatter software produkter (såsom, software krav dokument, og koden), og de ​​elementer, der er identificeret med eller nødvendige for at oprette disse software-produkter (fx compileren).

• Fra britiske Office of Government Commerce (OGC) Information Technology Infrastructure Library (ITIL):

Change Management er den praksis at sikre, at alle ændringer i Configuration Items udføres på en planlagt og autoriseret måde.

Dette omfatter at sikre, at der er en forretningsmæssig årsag bag hver ændring, at identificere de specifikke Configuration Items og IT Service berøres af ændringen, planlægning ændringen, teste ændringen, og har en back-out plan skal ændringen resultere i en uventet tilstand af Configuration Item.