ניהול שינוי הוא על כל בהצלחה בטיפול או ניהול השינוי כולו צריך להיעשות. השינוי יכול להיות מתרחש במקום כלשהו או אחר צפוי להתרחש במערכות, מדיניות החברה, התחזית של ארגון או אפילו אצל אנשים גם כן.

חשיבות שינוי של ההנהלה לא ניתן הדגיש עודף. הסיבה העיקרית מאחורי זה היא כי, כיום בעולם שלנו הוא יותר ויותר גלובלי, וכולנו מתמודדים עם המשקים השונים כי הם מתעוררים. אם מישהו רוצה לשרוד בעולם הזה כי הוא מלא תחרות, חדשנות היא צורך השעה, שכן היא הופכת מאוד חיוני כדי להתחרות. חדשנות צריכה יותר שינויים ברמות שונות של הארגון. כדי להשיג את השינוי הצפוי לקרות בארגון, כל אחד בארגון צריך להיות מודע לצורך של ניהול שינויים ולאחר מכן אתה צריך ליישם את השינוי הנדרש.

בזמנים של מיתון, ניהול שינוי הוא המשפט כי כבר שמעתי על כל הארגונים. במהלך המיתון, אם ארגון קטן או גדול, הם יהיו מכה קשה מאוד ואף אחד לא יהיה להפליג חלקה. חלק של הארגון שהוא קטן תיפול חולה כי ארגונים גדולים יותר לא יהיה עושה היטב את כל הכלכלה העולמית תהיה בדיכאון גדול כתוצאה ביותר של ענקי הארגון גורואים של החברה פונים אל המומחים של שינוי ניהול.

עבור אנשים שונים את הביטוי ניהול השינוי עשוי להישמע שונה. עבור חלק מהאנשים זה יכול להיות רק בהעברת הילוכים ב ההנהלות שלהם לאחרים כמה זה כנראה אומר שזה יכול להיות כל הגדרה חדשה מעלה או הליך על מנת להקים מערכת חדשה או אחר רק מנסה לשמור על הישנים על להיות זמן.

הקורס של ניהול שינוי יתברר כלי שימושי תחת כמה מצבים כמו
אם אתה מועסק בנפרד או אחר מנהל עסקים אשר יהיה סוג של תחושה של חוסר אונים לראות כי החברה שאתה עובד עבור מתפרקת עקב תחת ביצועים במהלך הזמן הזה הוא המקום שבו ניהול שינוי יש לבחון וזה יש לדון יחד עם כל חברי הסגל הבכיר בפורום פתוח על מנת לשפר את מצב החברה. ככלי, ניהול שינוי בעל יכולת רבה להפוך את החברה שלך כאן רוב האנשים לא יהיה מושג על איך זה עובד.

אם אתה בעל חברה או לעבוד עם חברה מסוימת אשר נקטה להיט גדול בשל הולך על משבר, הנה קומץ מקצועי ומנוסה יעזור לך ליישם את ניהול שינוי אני כמובן נכון גם יעזור לך להתמודד עם המשבר באופן מקצועי.

ישנן כמה גישות לקחת את ניהול השינוי. כל גישה יש יתרונות וחסרונות גם את גורמי הסיכון המצורפים עם זה. מאחד ארגון אחר, את מדיניות ניהול השינוי עשוי להשתנות.

ניהול שינויים הוא על כל שיש את החזון הנכון , אמונה ואומץ. ניהול שינויים צריך את היכולת המושלמת להתמודד עם רמות הסיכון הן עסקיים ברמה האישית וגם את היכולת לחשוף את המחויבות לשינוי. כמה ארגונים מובילים עברו את ניהול תוכניות לשנות וגם הקימו בהצלחה את השינוי הנדרש.

אודות המחבר

ניהול שינויים מתייחס הגישה השיטתית אימצה להתמודד עם השינויים. למידע נוסף על ניהול שינוי

ברק אובמה רץ לנשיאות שלו ומכריז להביא אותו. מנהיגים רוחניים אינספור ואזרחים הוכיחו את זה דרך מעשיהם. "זה" הוא שינוי. שינוי תמיד היה קבוע לאורך כל ההיסטוריה וימשיכו להיות כך. למרות התגובה האנושית שלנו לשנות את השאלה, זה הדבר היחיד ממשיך להניע אותנו קדימה בתחומים רבים של חיינו כבני אדם.

עד Hypotheticorp.org

ניהול שינויים הוא גישה מובנית ליחידים, צוותים מעבר, וארגונים ממצב הנוכחי למצב הרצוי בעתיד. זהו תהליך ארגוני שמטרתו העצמת עובדים לקבל ולאמץ את השינויים בסביבה העסקית הנוכחית. בניהול פרויקטים, ניהול השינוי מתייחס לתהליך ניהול הפרויקטים בהם שינויים בפרויקט הם הציגו רשמית ואושר.

דוגמאות של שינוי ארגוני

1. שינויים אסטרטגיים
2. שינויים טכנולוגיים
3. שינויים מבניים
4. שינוי עמדות והתנהגויות של אנשי

כנוהל רב תחומי, ניהול שינוי ארגוני דורש למשל: שיווק יצירתי כדי לאפשר תקשורת בין קהלים לשנות, אלא גם הבנה חברתית עמוקה על סגנונות של מנהיגות ודינמיקה קבוצתית. כמו מסלול גלוי על פרויקטים השינוי, ניהול שינוי ארגוני מיישרת ציפיות קבוצות, מתקשר, המשלבת צוותי ומנהלת ההכשרה אנשים. זה עושה שימוש במדדים, כגון התחייבות של מנהיג, יעילות התקשורת, והצורך נתפס לשינוי לתכנן אסטרטגיות מדויק, על מנת למנוע כשלים לשנות או לפתור פרויקטים לשנות מוטרד. תוכנית אפקטיבית לניהול השינוי צריך לטפל בכל הממדים שהוזכרו לעיל של שינוי. ניתן להשיג זאת בדרכים הבאות:

1. לשים במקום אסטרטגיית תקשורת יעילה אשר היה לגשר כל פער בהבנת היתרונות של שינוי האסטרטגיה ויישומה.
2. לתכנן תכנית יעילה מיומנות שדרוג עבור הארגון. בסך הכל מונה צעדים אלה יכולים בהתנגדות מצד העובדים של חברות ליישר אותם על הכיוון האסטרטגי הכולל של הארגון.
3. ייעוץ אישי של אנשי הצוות (אם נדרש) כדי להקל על כל הפחדים שינוי בנושא.

את החסרונות של שינוי תרבות

שינוי תרבותי הוא פופולרי בעבר במשרה בקרב מנהלי העכשווית. הבטחה וניהול ספרים רבים לעשות הוא לשנות את תרבות הארגון שלך יוביל להצלחה ארגונית. מנהלי להוטים להרשים את המנהלים שלהם תמיד יהיה ליישם תוכנית לשינוי תרבותי עם ציפייה שזה יהיה להגדיל את התפוקה, רווחיות או כל עצם אחר המסתיימת ב-ty. הבטחה זו נעשית על ההנחה כי כל הארגונים המצליחים יש תרבות "טוב".

מעניין ביותר לשנות תוכניות תרבות להיכשל!

הסיבה תוכניות שינוי תרבותי ביותר נכשלים בגלל תרבות היא תופעת לוואי של האינטראקציה האנושית. משמעות הדבר היא כי תרבות וככזה אינו קיים., היא לבנות הנפש. התרבות היא ההשפעה של משהו ולא יכול להיות הגורם של משהו. המקום היחיד בו שינויים בתרבות תמיד מוצלח הוא במעבדות מיקרוביולוגיות, שם מדענים במעבדה חנוני מעילים לחטט בצלחות פטרי וצפחות ​​חרוטי לפתח תרופה, לוחמה ביולוגית או סתם בגלל שהם צריכים עבודה. חזרה התרבויות האנושיות.

התרבות היא תוצאה של מגוון שלם של תופעות, כגון ערכים ואמונות של אנשים. מנהלים לעתים קרובות יותר מאשר לא להתמקד היבטים אלה של תרבות. הם מנסים לשנות את הערכים והאמונות של הצוות שלהם על ידי משורבבות רטוריקה "השראה" תוכניות פיתוח מקצועי. ראה הודעה שלנו על יועצים עבור תצוגה על זה.

התאגידים הם בדרך כלל (משחק מלים המיועד) לא וארגונים דמוקרטיים מסתמכים על מבנה היררכי. תרבות ובכך הוא מונע מלמעלה עד למטה ולכן יכול לשנות רק כדי להגביל את הערכים והאמונות של מנהלי האחראי. זה בגלל זה כי ספרי לימוד ביותר על שינוי תרבותי להיכשל. כדי לשנות את התרבות, מנהלים צריכים קודם כל לשנות את עצמם!

כי תרבות היא ההשפעה של תופעות זה לא יכול להיות הגורם של משהו - כולל ההצלחה הארגונית. מה עם זאת, ניתן להיות הסיבה להצלחה של החברה הם ההיבטים שבבסיס התרבות הארגונית.

עם זאת, לא הכול אבוד. ישנם היבטים של התרבות ניתן לשנות די בקלות. תופעות אחרות שגורמות תרבות הם טקסים טקסים, סיפורים ואגדות ואובייקטים חומריים. זה אולי נשמע כמו דברים שאתה רק למצוא בתרבויות שבטיות, אבל כל אותם תאגידים. טקסים טקסים באים לידי ביטוי דרך המפגשים נערכים, ימי הולדת נחגגים וכל מה שביניהם. סיפורים ואגדות הקשורים בהיסטוריה של אובייקטים תאגיד וחומר הם הכלים בהם אנו משתמשים לבין המשרד בו אנו עובדים

אם מנהל רוצה שינוי "תרבות", אז התופעות האלה הן נקודת המוצא. שינוי אלה בתרבות יבואו בעקבותיו. הדוגמה הטובה ביותר להמחיש זאת הן במשרדי גוגל דנו לעתים קרובות. על ידי הצבת אנשים בסביבה הנכונה הם יציגו את ההתנהגות הנכונה. מעצבים סופרמרקט להשתמש עקרונות אלה בהצלחה רבה. מספרת הסיפורים ימין יהיה ליצור תחושה של קיבוצי ועריכת טקסי החברה בדרך הנכונה תפעל כדוגמה להתנהגות הרצויה.

המסר הוא פשוט: אל תנסה לשנות תרבות, לנסות לשנות את התופעות הגורמות התרבות.

מיוחס Hypotheticorp.org

על ידי פיטר דה Jager

בתגובה הטור שלי, "אנשים לא מתנגדים לשינוי" קיבלנו מספר מכתבים למערכת, רובם מסכימים עם המושגים שמתי קדימה, אבל היו בקשות ספציפיות יותר. בפרט, הציג רוברט Stumbur את המצב הבא.

"השאלה שלי היא איך אתה אז להתמודד עם התנגדות מאנשים שאינם מסכימים עם השינויים פשוט כי השינויים לא היו אלה שהם רוצים? אנשים אלה היו מעורבים תקשורת והן תהליך משוב, אך מכיוון שהם לא אוהבים את השינוי, הם הולכים להתנגד. אנשים אלו יכולים לנקז שעות של זמן פרודוקטיבי מארגון שלם ידי גרירת הרגליים, הגב נושך, ובדרך כלל לייצר יחס שלילי שאחרים צריכים לעבוד עם ".

לפני שאני מנסה להתמודד עם מצב זה שכיח למדי אני אתחיל עם משפט של אמונה. מיטב ניהול שינוי שיטות בעולם לא תפחית את הקושי ביישום שינוי לא רצוי לאפס. המשימה של ניהול היא עמדת ארגון כל כך שנה כי יש צורך ברור ורצוי. כאשר אנו נכשלים זה, ולפעמים אין שום דרך לבצע שינוי טעים, אז הבעיה נעשה קשה.

ישנן שתי בעיות כאן. הראשונה היא שאין גימיק מובטחת ליצור 100% הסכמה עם כל ההחלטות שלנו או אמונות. ללא קשר הרצונות נלהב של ניהול, הזכות להסכים (להתנגד) אינה ניתנת להפקעה. אם אתה חושב שזה לא צריך להיות ככה, אז אתה רוצה, ממשלה אולי יש שיטה הבדוקה מכריח אותך להסכים עם כל ההחלטות שלהם?

באופן פרדוקסלי ... אם אתה מחלוקת עם הפיסקה לעיל, ולהתעקש אני טועה ... אתה הוכחת כי זכותך לחלוק אינה ניתנת להפקעה.

יש אסטרטגיה שימושי שלאחר השינוי מקיאוולי, חלקם מתארים אותו אתי, המכונה "שכנוע עצמי". מניחים את האדם ביותר נגד שינוי בצוות עם אחריות של משכנע אחרים לאמץ את השינוי. זה יעיל באופן מפתיע לגרום לאנשים לשנות את דעתם. (למידע נוסף על "שכנוע עצמי" לראות "עידן התעמולה" אנתוני Pratkanis & אליוט ארונסון, פרימן, 1992 עמ '. 124)

הנושא השני שהעלו תרחיש של רוברט הוא לא רק מישהו חולק עם שינוי, אלא כי הם עובדים באופן פעיל לחבל בתהליך ביצוע. ראוי לציין שוב, כי זה לא בהכרח התנהגות רעה. אם העיר מחליט, לאחר התייעצות, כדי לבנות אתר פסולת גרעינית בחצר האחורית שלי, אני להתנגד, למחות ולנסות לחבל בתהליך ... אבל "חבלה" אינה התנהגות כי כל ארגון, עיר או החברה, יכולים לסבול ברגע שהם "החלטנו להתקדם בכיוון מסוים.

הנה כמה נוספים שלאחר לשנות אסטרטגיות יכול להביא עוד כמה נחשלים על הלוח, אף אחד מהם לא לבוא עם אחריות.

אנחנו יודעים שלא כולם מסכימים, אבל ...

ב שינוי משמעותי יש כאלה שלא מסכימים. אם זה חילוקי דעות לא מכירים בכבוד, ואז אנחנו יוצרים לזכות חזק / לאבד המצב. בניסיון להעביר את זה לפחות פשרה / פשרה, מדגישים כי למרות שהם לא קיבלו פתרון שלהם מיושם, קלט שלהם עיצבו את ההחלטה הסופית. אסטרטגיה זו אפילו יותר יעיל, אם הוא מכיל לפחות חיידק קטן של אמת.

הכרה ציבורית מתנגדים מפתח עבור קלט בונה שלהם, (גם אם זה לא היה בונה), וכן נאמר כי אתה מצפה לשיתוף פעולה שלהם יישום מהיר, משרתת שתי פונקציות. זה מתקשר, כי כל הדעות היו בחשבון ההחלטה וכי שיתוף הפעולה בין הפורשים הללו צפוי.

התקשר בלוף שלהם (אם אתה יכול להרשות לעצמך את העלות).

אם אתה בטוח הפתרון (שינוי) שנבחר היה הנכונה, וכי גישות אחרות לא יצליחו לפתור את הבעיה, אז תן להם לנסות את זה בדרך שלהם. לאחר שהם נכשלו, הם עשויים להיות פתוחים יותר סיבה. במיוחד מכיוון שהם הוכיחו את עצמם עד עכשיו הדרך שלהם לעשות דברים לא היה יעיל.

כמוצא אחרון.

כל ארגוני מורכב של אנשים שעובדים יחד כדי להשיג מטרות משותפות. מי לא מסכים לחלוטין עם שינוי המוצע, במידה שהם חבלה, על ידי פעולה או חוסר המעש, את השלמת אלה מטרות משותפות, החליטו, והוכיח, כי הם מעדיפים לעזוב את הקבוצה.

ניהול מוטלת האחריות להבטיח כי אנשים אלה להבין את ההשלכות של חבלה גלויים ונסתרים מהעין. חבלה מכוונת צריך להיות כרטיס בכיוון אחד לראיון היציאה.

"האינטרס שלי הוא בעתיד, כי אני הולך לבלות את שארית חיי שם".

צ'רלס פ קטרינג

1876-1958, ממציא אמריקאי

בבסיס רוב תוכניות אסטרטגיות יש נשענת שאלה פשוטה: "איפה אנחנו רוצים להיות הארגון שלנו בעוד חמש שנים, ומה עלינו לעשות, וכאשר אנחנו חייבים לעשות את זה, כדי להגיע לשם?"

שאלה זו נראית כמו אחת טובה. התשובה תכלול את כל התכונות של המטרה קול. מבוקש, "איפה אנחנו רוצים להיות הארגון שלנו בעוד חמש שנים?" מפתה אותנו לצייר תמונה של מה שאנחנו רוצים להשיג. אנחנו יכולים לקרוא את התמונה "החזון שלנו" או "הצהרת החזון", בכל מקרה הוא יוצר מטרה ראויה לתשומת לבנו.

מאז הדברים האלה לא קורים במקרה, "מה עלינו לעשות, וכאשר אנחנו חייבים לעשות את זה, כדי להגיע לשם?", מפרטת את הצעדים לקראת תוכנית פרויקט ראשוני. מאז אנחנו יודעים מה אנחנו רוצים להשיג, עכשיו אנחנו מגדירים את "מה" לבין "כאשר" שלנו "לעשות" רשימת לשנים הקרובות.

רוב המתכננים האסטרטגיים יסכימו לשאלה זו טמונה הליבה של תהליך תכנון אסטרטגי. זה בהחלט הגישה הנפוצה ביותר, ואף לעתים המטרות שאנו בוחרים הן פשטניות מדי, אולי אפילו היינו משמעי, "אנחנו רוצים להיות החברה המובילה בעולם בתחום 'X'", הם מספקים משהו לפעול.

וזה העניין. אם הבעיה הבאה מופנית על ידי הנחת כמה נסתרים, זה סוג של תכנון לא יכול להצליח אלא על ידי מזל, מאמץ לא משנה הרבה מוכנס לתוך תוכנית הפרוייקט.

הנה מכשול בעייתי, אנחנו לא יכולים לענות על השאלה: "איפה אנחנו רוצים הארגון שלנו להיות בעוד חמש שנים?", אלא אם כן אנחנו הראשונים לענות על שאלה גדולה ומורכבת יותר, "איפה העולם יהיה בעוד חמש שנים?"

Crafting תכנית אסטרטגית היא קצת כמו לנסות להגיע למאדים, או רצים לתפוס בייסבול, אתה לא הולך לאן שהוא עכשיו, אבל איפה זה יהיה, כאשר אתה סוף סוף להגיע לשם.

מובן מאליו? כמובן שזה. עם זאת, תוכניות אסטרטגיות ביותר לעשות כל מאמץ כדי לברר היכן בעולם יהיה, הם מתכננים כאילו העולם עומד מלכת הזמן, כאשר במציאות זה rocketing לכיוון בלתי ידוע בהשפעתו של חוק מור, פוליטיקה, מגמות דמוגרפיות, הולכת ופוחתת משאבים, הזדמנויות חדשות, הזדקנות האוכלוסיה, בריתות הסטה אלף כוחות טריוויאליות humungous אחרים.

אם אנחנו מנסים למקד את העתיד, אנו מתכננים על זה מבוסס על ההבנה שלנו של העבר. כלומר. עסקאות כבר גדל בקצב של 10% בשנה, כך נוכל לתכנן צמיחה דומה בשנים הקרובות.

התפתחויות חדשות ", כרטיסי פרא" אם תרצו, ניתן למחוק את כל האמינות של סוג זה של חשיבה. עליית המוסיקה הדיגיטלית ואת הקלות, שבה הוא משותף דרך האינטרנט, נשחק את הרלוונטיות של כל נתוני המכירות היסטורי עבור תעשיית המוזיקה.

כמובן, הבעיה האמיתית שלנו היא לענות על השאלה: "איפה העולם יהיה בעוד חמש שנים?" היא אתגר ... כמו יוגי ברה, המלך הפילוסוף הגדול מתישהו שחקן בייסבול אמר, "זה קשה לעשות תחזיות, במיוחד על את העתיד. "

קשה? כן, בהחלט. בלתי אפשרי? מס גם אם אנו בוחרים להתעלם מהם, יש התפתחויות שאנחנו יודעים ישפיעו עלינו בעתיד. הנה כמה ראוי התמורה:

קריסת אילוצים: התוצאה של חוק מור

טכנולוגיית מחשב ותקשורת הוא הולך לקבל חזק יותר, מהיר יותר, זול יותר, אמין יותר, נגיש יותר, קטן יותר, קריר (ביותר ממובן אחד), טוב יותר ונוח יותר.

• ההשלכות

איזה טכנולוגיות אתה רוצה ליישם בארגון שלך היום, אבל לא יכול בגלל מגבלה כלשהי? רוב הסיכויים הם כי בתוך חמש השנים הבאות, את התקדמות טבעית של טכנולוגיית תקרוס אלה אילוצים. ואז מה? הנה כמה תזכורות מן האחרונים העתיד שלנו, העבר הקרוב, את השפעתם ואת ההשלכות האפשריות:

מוסיקה o דיגיטלי => זכויות יוצרים => תעשיה מכירות מוסיקה?

o תקשורת => Offshore Outsourcing => מקומי עבודה צווארון לבן?

Voice over IP o => תקשורת אישית => חברות טלפון?

o RFID => עלויות מלאי => פרטיות ואבטחה?

o טלוויזיות שטוחות מסך => עיצוב מחדש של מרחב מחיה => מכירות רהיטים?

(שאלה את הנושא נוכל לשאול את עצמנו, "איזה פתרונות מיושם לפני עשור, הם פתרונות רע בהתחשב בטכנולוגיה הנוכחית?")

את חלוף הזמן: דמוגרפיה

אנחנו מזדקנים ... כולנו, בקרוב יהיו קשישים עולים במספרם בחבורת צעירים.

• ההשלכות

אין כאן סוד, ככל שאנו מתבגרים אנו לשנות בדרכים צפויות. איך אתה שונה ההורים שלך? תארו לעצמכם הרגלי הקנייה שלהם ואת אורח החיים התגלגל כנורמה. תארו לעצמכם את חלק הארי של שיווק ממוקדות על משהו אחר מאשר טעם בגיל ההתבגרות, איך זה משפיע על העסק שלך ... וחשוב יותר, את העסק של הלקוחות שלך.

שלא לדבר כמובן, את ההשפעה הפיננסית על פגומה, תוכניות תמימים ואידיאליסטים הביטוח הלאומי.

שוק חדש & מתחרים חדשים: העולם השלישי כבר לא שלישית

במילה אחת: סין.

ההשלכות

על פי כמה נתונים סטטיסטיים, אמריקה מהווה 5% מאוכלוסיית העולם, צורכת 30% של משאבי העולם. תארו לעצמכם אומה חדשה, עם כוח הקנייה, הצריכה, משאבים ויכולת ייצור של USAs 5-10.

עכשיו ... האם אתה יכול לדמיין עתיד שבו זה מפלצת של מדינה אינו משפיע על העסק שלך?

אלה שלושה רק ההתפתחויות רבים תוכל לבחור לשלב בתוכנית האסטרטגית שלך. אילו אתה גורם לתוך התכנון שלך? זה תלוי כמה רחוק אתה בוחר להטיל את תשומת הלב שלך. מה יכול לספק איום או הזדמנות לעסק שלך? או שאתה משוכנע כי מחר הוא רק היום, ועוד יום?

איך בדיוק אתה גורם הכוחות הללו בעתיד? אין תשובות קלות, אבל יש הרבה גישות, כלים ומתודולוגיות שונות: החל תכנון תרחיש הגנרית, עד גלגל המשמעות של ג'ואל ברקר, מן הפשוט 'מה אם' ישיבות סיעור מוחות מעורבים יותר. המטרה היא לא לעשות את הבלתי אפשרי, איננו יכולים לחזות בדיוק רב מה יביא המחר, אבל אנחנו יכולים לקבל תחושה של מה מחר ייתכן בחנות לנו לגבש תוכנית אסטרטגית אשר יבצע גם נגד קומץ סביר אפשרויות עתידיות.

לא משנה כמה אנחנו גורם להם, שנקדים לעשות את זה יותר טוב. כמו לצטט בתחילת הציע, אנחנו הולכים לחיות בעתיד, נוכל גם לצפות בו.

מידע על היוצר
פיטר דה Jager
פיטר דה Jager הוא יועץ ניהול שינוי, לידר סמינר רמקול. המצגות שלו להשתמש בהומור כדי לאתגר את המיתוסים סביב ההבנה שלנו של תהליך השינוי ואת היתרונות של הטכנולוגיה. לקבלת מידע נוסף, פנה FrogPond ב 800.704.FROG (3764) או בדוא"ל susie@FrogPond.com

מאת: הולנד הולנד

חברה שלך זה עתה על ידי הרופא שלו אמר שהוא צריך לב מלאכותי על מנת שיהיה סיכוי כלשהו לשרוד. נרגש, אתה מבין מצב זה יצר הזדמנות מצוינת בשבילך כדי לחקור את הקשר בין ניהול תהליכים וניהול השינוי .

Googling ניתוח לב מלאכותי מגלה כי השימוש לב מלאכותי עכשיו זה אפשרי בגלל שנים של עבודה חלוצית בשני תחומים נפרדים אך קשורים ...

* מחממים ייצור מלאכותית - תכנון, הנדסה, ייצור, בדיקות, ושיפור של לב מלאכותי אפקטיבי ויעיל

* ניתוח לב מלאכותי - פרוצדורה כירורגית עבור השתלת הלב למקסם את השינויים של המטופל התאוששות

ברור הצלחה בשני התחומים הכרחי; לב רבה מושתל לא יעילה לא יספיק, וביעילות השתלת לב פגום הוא פשוט גרוע.

אותה מערכת יחסים קיימת בין ניהול תהליכים וניהול השינוי:

* ניהול תהליכים הוא כמו הלב המלאכותי. ניהול תהליכים כבר חלוץ, נבדק ו מזוקק הוכח כדי לשפר את הביצועים הארגוניים ... אם זה יכול להיות מיושם (מושתל) בשימוש על בסיס יום אחר יום על ידי הארגון.

* ניהול שינוי הוא כמו הניתוח. ניהול שינוי הוא תחום מובהק עם עקרונות, שיטות וטכניקות כי הוכחו לעבוד בקבלת מיני שינויים מקיפים כי יש צורך לשים משמעת וניהול חדשים (כמו ניהול תהליכים) לתוך לשחק.

בואו ניקח את האנלוגיה בלב אחד השלב האחרון ולהסתכל איך ניהול תהליכים ניהול שינוי חייבים לעבוד יחד כדי לגרום למטופל בריא. ארבעה דברים יכולים לקרות במהלך הביצוע, ושלושה מהם רע ...

1. PM התוכן לקוי CM חוקי = נזק ארגונית, דעות מוטעות על הודעה כי הם למרבה המזל לא מיושם

2. תוכן PM לקוי תקף CM = אסון ארגוני, הפצת רעיונות ושיטות כי נפגע, לא לסייע לארגון להשיג תוצאות טובות יותר

3. PM התוכן תקפים חוקי CM = boondoggle ארגונית, בזבוז זמן וכסף ערך כיבוי לארגון על PM

4. תוכן PM תקף תקף CM = התוצאות הארגוניות ... זה בא תהליכים עסקיים אפקטיבית ויעילה יותר

השורה התחתונה היא כי ניהול תהליכים יכולים לאפשר שיפורים משמעותיים בתוצאות עסקי, אבל מקבל ניהול תהליכים לידי ביטוי - יישום זה כיוזמה ניהול השינוי - הוא החלק הקשה ביותר.

כמו לב מלאכותי ואת ציוד כירורגי / נהלים שתל זה, ניהול תהליכים וניהול השינוי חייב להיות "תאומים סיאמיים" כדי להשיג הצלחה.

אודות המחבר:
קבל עותק חינם של שינוי 250 עמודים מניפסט השינוי כלל: ספר חינם ניהול שינוי

הולנד הולנד הוא מנהל ומייסד הולנד & דייוויס, המתמחה בסיוע ללקוחות ליישם את השינוי.

ניהול שינוי הוא תהליך של פיתוח גישה מתוכנן שינוי בארגון. Typically the objective is to maximize the collective benefits for all people involved in the change and minimize the risk of failure of implementing the change .

It is the practice of administering changes with the help of tested methods and techniques in order to avoid new errors and minimize the impact of changes.

Many technical disciplines (for example Information technology) have developed similar approaches to formally control the process of making changes to environments.

Change management can be either 'reactive', in which case management is responding to changes in the macro environment (the source of the change is external), or proactive, in which case management is initiating the change in order to achieve a desired goal (the source of the change is internal). Change management can be conducted on a continuous basis, on a regular schedule (such as an annual review), or when deemed necessary on a program-by-program basis.

Change management can be approached from a number of angles and applied to numerous organizational processes. It's most common uses are in information technology management , strategic management , and process management . To be effective, change management should be multi-disciplinary, touching all aspects of the organization. However, at its core, implementing new procedures, technologies, and overcoming resistance to change are fundamentally human resource management issues.

Stages of Change Process

Attitudes towards change result from a complex interplay of emotions and cognitive processes. Because of this complexity everyone reacts to change differently. On the positive side, change is seen as akin to opportunity, rejuvenation, progress, innovation, and growth. But just as legitimately, change can also be seen as akin to instability, upheaval, unpredictability, threat, and disorientation.

An early model of change developed by Kurt Lewin (1951) described change as a three-stage process.

• The first stage he called “unfreezing”. It involved overcoming inertia and dismantling the existing “mind set”. Defense mechanisms have to be bypassed.

• In the second stage the change occurs. This is typically a period of confusion. We are aware that the old ways are being challenged but we do not have a clear picture to replace them with yet.

• The third and final stage he called “refreezing”. The new mind set is crystallizing and one's comfort level is returning back to previous levels.

An individual's attitude toward a change tends to evolve as they become more familiar with it. It is management's job to create an environment in which people can go through these stages as quickly as possible, gradually evolving into a program that supports compliance, acceptance, and internalization.

Concepts of Change Management

There are many schools of thoughts and tools that are related to Change Management . Most of them converge into three principles: The constructivist paradigm, the systems approach and the quantum principle.

The constructivist principle: Human beings create reality through language – this is what we call mental maps. Our mental maps are a product of the individual life experiences and are constantly reinforced by unconscious filters determining the information we process. No two mental maps are identical. Communication between people can be enhanced when people acknowledge this principle and try to explore other people's maps.

העיקרון מערכתית: חשבת פעם למה להקת ציפורים יכול מיד לשנות את הכיוון שלה למרות הביולוגים גילו כי זמן התגובה של הציפורים הפרט הרבה יותר מהר מאשר כל אות שעלולים לעבור דרך הקבוצה? האם תהתה מדוע שוק המניות זיקוקי יום אחד צולל ביום אחר? ראיות מתעוררים מהמדע המורכבות עולה כי מערכות larges להראות התנהגות שונה מאשר חלקים יחיד שלהם. אנחנו מנסים ליישם את המדע החדש לפיתוח ארגוני.

העיקרון הקוונטים: רוב ההנחות היום יום שלנו עדיין מבוססים על המכניקה הניוטונית הקלאסית, אשר בדרך כלל מוחלים בעבודה עם ארגונים. לדוגמה, רוב האנשים מניחים כי אם זה נכון, B הוא שקר. אנו מבססים את העבודה שלנו על מכניקת הקוונטים, אשר מלמדת אותנו כי אם זה נכון, B הוא נכון באותה מידה, וכי לא יכול היה להתקיים ללא משקיפים ב '(או יועצים, או מנהיגים) הם תמיד חלק של שדה, אשר הם משפיעים אך על ידי שהם עצמם מקבלים השפיעו באופן מיידי.

ניהול של תפקיד

האחריות הראשונה של ניהול היא לזהות מגמות בסביבה המאקרו כדי להיות מסוגל לזהות שינויים וליזום תוכניות. חשוב גם להעריך מה השפעת שינוי צפוי להיות על דפוסי התנהגות עובדים, תהליכי עבודה, הדרישות הטכנולוגיות, ואת המוטיבציה.

ניהול חייבים להעריך מה התגובות העובד יהיה מלאכה תוכנית השינוי תספק תמיכה כעובדים לעבור תהליך של קבלת השינוי. התוכנית חייב להיות מיושם, המופץ ברחבי הארגון, פיקוח על יעילות, ומותאמים במידת הצורך.

באופן כללי, תוכנית השינוי צריך:

• תאר את תהליך השינוי לכל האנשים המעורבים להסביר את הסיבות לכך השינויים המתרחשים. המידע צריך להיות מלא, משוחדת, אמין, שקוף ועדכני.

• להיות מתוכנן לבצע ביעילות את השינוי תוך בקנה אחד עם מטרות הארגון, מגמות סביבתיות מאקרו, ותפיסות עובד ורגשות.

• מתן תמיכה לעובדים כפי שהם מתמודדים עם השינוי, ובכל מקום אפשרי לערב את העובדים ישירות בתהליך השינוי עצמו.

שינוי ניהול טכנולוגיות מידע

• מתוך התוכנה של אוניברסיטת קרנגי מלון הנדסה המכון (SEI) Capability Maturity Model תוכנה (SW-CMM):

המטרה של ניהול שינוי תוכנה כדי להקים ולקיים את שלמות המוצרים של הפרויקט התוכנה לאורך כל מחזור החיים של פרויקט תוכנה.

שינוי תוכנת ניהול כוללת זיהוי תצורה של התוכנה (שנבחרו לעבוד מוצרי תוכנה ותיאורים שלהם) בנקודות זמן נתונה, באופן שיטתי השליטה שינויים בתצורת, ושמירה על שלמות ועל עקיבות של תצורת לאורך כל מחזור חיי התוכנה.

המוצרים לעבוד תחת ניהול תצורה תוכנה כוללים את מוצרי התוכנה (כגון, מסמך דרישות התוכנה ואת קוד) ואת הפריטים מזוהים עם או הנדרש כדי ליצור את המוצרים האלה התוכנה (למשל, המהדר).

• ממשרד הברית של ממלכת הממשלה מסחר (OGC) תשתית טכנולוגיית המידע Library (ITIL):

ניהול שינוי הוא הנוהג של הבטחת כל השינויים פריטים תצורת מתבצעות בצורה מתוכננת מורשה.

זה כולל להבטיח כי יש סיבה עסקית מאחורי כל שינוי, זיהוי פריטים תצורת ספציפיים שירותי IT מושפע מהשינוי, תכנון השינוי, בדיקות השינוי, ויש להם תוכנית בחזרה החוצה צריך לשנות את התוצאה במצב בלתי צפוי של פריט תצורה.