変更管理では正常に行われなければならない全体の変更を処理または管理がすべてです。 変化はどこかに起こってすることができるまたは他のシステムで、企業ポリシー、およびあるいは人々にだけでなく、組織の見通しで行われることが期待される。

変更管理の重要性が過剰に強調することはできません。 この背後にある主な理由は、現在私たちの世界はますますグローバルになってきていると我々はすべての新興している様々な国と競合している、ということです。 誰もが競争に満ちているこの世界で生き残ることを望む場合、それは非常に競争するために不可欠になりつつあるとして、技術革新は時間が必要です。 技術革新は、組織の異なるレベルで多くの変更が必要です。 組織で発生すると予想される変化を達成するために、組織の全員が変更管理の必要性を認識する必要がありますし、後で必要な変更を実装する必要があります。

不況の時代には、変更管理は、すべての組織にわたって聞いてきたフレーズです。 不況時には、組織が小さいか大きいかどうかを、彼らは非常にひどい打撃を受けているだろうと誰もがスムーズに帆を持たなくなります。 組織の巨人と企業の教祖のほとんどは、変更の専門家にまで回っている大きな組織ではうまくいってされず、世界経済の全体の結果として、大恐慌になるために小さい組織の一部は、病気になるだろう管理。

異なる人々のためにフレーズの変更管理は、異なる聞こえるかもしれません。 他にそれだけで彼らの経営陣のギアにシフトする可能性があり、いくつか他の人のために、それが新しいシステムをセットアップするために、すべての新しい設定上または手続きできることを意味するかもしれない何人かの人々のためにまたはちょうどの古いものを最新の状態に保つ当分の間。

変更管理のコースは、のような状況のいくつかの下で有用なツールとなるだろう
あなたは個別にするか、他には、のために働いている会社は、 パフォーマンスの下に離れてのために落下し、変更管理を考慮する必要があり、それをどこにこの時間の間であることを確認する無力感のようなものを持っているビジネスエグゼクティブを採用している場合会社の状態を改善するために、オープンなフォーラム内のすべてのシニアスタッフと一緒に議論されるべきである。 ツールとして、変更の経営陣は、 あなたの会社をオンにするとここの人々のほとんどが、この仕組みについての手掛かりを持っていない偉大な能力を持っています。

あなたが危機を行く上でのために大きな打撃を受けている特定の会社を持つ会社や仕事を持っているなら、ここで経験豊かなプロの握りはあなたが私の右のコース変更管理を実装するのに役立ちますし、また、危機に対処するのに役立ちますプロの道インチ

変更管理を行うために、いくつかの方法があります。 アプローチはそれぞれ独自の長所と短所とも一緒に接続されている危険因子を持っています。 他の組織への1から、変更管理の方針は異なる場合があります。

変更管理は、すべて右のビジョンを持っていることについてです。 、信念と勇気。 変更管理は、 ビジネスと個人のレベルで、両方のリスクレベルを処理するのに最適な機能とも変更するコミットメントを明らかにする能力が必要です。 いくつかの大手企業は、変更管理のプログラムを受けているし、また成功に必要な変更を確立している。

著者について

変更管理は変更に対処するために採用された体系的なアプローチを指します。 の詳細情報変更管理を

オバマはそれを持って宣言し、彼の大統領職を走った。 数え切れないほどの精神的指導者と市民が彼らの行動を通じてそれを実証している。 "それは"変化である。 変化は常に歴史を通して一定しているとそうであり続けるだろう。 質問の変化に私たちの人間の反応にもかかわらず、それは人間として私たちの生活の多くの分野で前進私たちを移動し続けて一つのことです。

Hypotheticorp.orgによって

変更管理の移行、個人、チーム、および現在の状態から望ましい将来の状態への組織への体系的なアプローチです。 それは彼らの現在のビジネス環境の変化を受け入れ、採用する従業員のエンパワーメントを目的とした組織的なプロセスです。 プロジェクト管理では、変更管理、プロジェクトへの変更が正式に導入され、承認されたプロジェクト管理プロセスを指します。

組織変更の例

1. 戦略的な変更
2. 技術的変化
3. 構造変化
4. 職員の態度や行動を変更する

学際的なプラクティスとして、 組織の変更管理は変更の観客の間の通信を可能にするために創造的なマーケティングをするだけでなく、リーダーシップのスタイルとグループダイナミクスについての深い社会的な理解：例えば必要があります。 変革プロジェクトに表示されてトラックとして、組織の変更管理は、グループの期待を揃え通信、チームを統合し、人々のトレーニングを管理します。 それはそのようなリーダーのコミットメント、コミュニケーションの有効性、および変更障害を回避したり、問題を抱えた変動プロジェクトを解決するためには、正確な戦略を設計するために変化の認識の必要性などのメトリックを利用します。 効果的な変更管理計画は、変更のすべての上記の寸法に対応する必要があります。 これは、次の方法で達成することができます。

1. 場所に変更の利点とその実装の戦略を理解する上での任意のギャップを埋めるという効果的なコミュニケーション戦略を置く。
2. 組織のための効果的なスキルのアップグレード計画を考え出す。 全体的にこれらの措置は、企業の従業員からの抵抗に対抗し、組織の全体的な戦略の方向性にそれらを配置することができます。
3. 変更に関連する不安を軽減するためにスタッフの個人的なカウンセリング（必要な場合）。

文化の変化の落とし穴

文化的な変化は、現代の管理職の間で人気の高い過去の時間です。 多くの管理の本は作るという約束は、組織の文化を変更すると、組織の成功につながるということです。 その取締役に印象づけるために熱心に管理者は、常にそれが生産性、収益性または- TYで終わるすべての他の名詞を増加することを期待して文化的な変更プログラムを実装します。 この約束は、成功した組織は"良い"文化を持っていることを前提に作られている。

興味深いことに、ほとんどの文化の変革プログラムは失敗する！

文化は人間の相互作用の付帯現象であるため、ほとんどの文化的な変革プログラムが失敗する理由です。 これは次のような文化が存在しないことを意味します。、それは精神的な構築物である。 文化は、何の効果であり、何かの原因になることはできません。 彼らは仕事を必要とするので、文化の変化は常に成功している唯一の場所は、実験室コートでオタク系の科学者は医学、生物兵器または単にを開発するためのペトリ皿と三角フラスコの中を突く微生物実験室の中にあります。 人間の文化にバックアップします。

文化はそのような人々の価値観や信念as現象、の全範囲の結果です。 管理者は、ほとんどの場合は文化のこれらの側面に焦点を当てる。 彼らは"感動"レトリックと専門能力開発プログラムをpoutingことで、そのスタッフの価値観や信念を変更してみてください。 についての記事を参照してください。 コンサルタントをこの上にビューのために。

企業は一般的に（しゃれのつもり）ではない民主的な組織であり、階層構造に依存しています。 文化は、このように上から下に向かって駆動され、したがって、唯一の担当管理職の価値観や信念の制限に変更することができます。 それは文化的な変化の失敗でこのほとんどのテキストブックのためです。 文化を変えるために、管理者は最初に自分自身を変更する必要があります！

企業の成功を含めて - 文化がphenomenonsの効果なので、それは何かの原因となることはできません。 しかし、企業の成功の原因は企業文化を支える側面が何であるかを指定できます。

しかし、すべてが失われるわけではありません。 非常に簡単に変更することができる文化の側面があります。 文化を引き起こす他の現象は、儀式や式典、物語や伝説と材料のオブジェクトです。 これは、唯一の部族文化に見つけたものに聞こえるかもしれないが、すべての企業はそれらを持っている。 儀式や儀礼は、会議が行われている方法で表現される、誕生日は間で有名なとすべてのものです。 物語や伝説は、オブジェクトが我々が作業我々が使用するツールとオフィスである企業の歴史や材料に関連

マネージャーは"文化"に変更したい場合は、これらの現象は、出発点です。 これらを変更し、文化が続きます。 これを説明する一番良い例は、しばしば議論のGoogleのオフィスです。 右の環境で人々を置くことによって、彼らは右の動作を表示します。 スーパーマーケットの設計者は非常に成功したこれらの原則を使用してください。 右の物語は集団の感覚を作成する伝える適切な方法で企業の儀式を行うと、目的の動作の例として動作します。

シンプルなメッセージは次のとおりです。文化を変更しようとしない、文化を引き起こすphenomenonsを変更しようとする。

Hypotheticorp.orgに起因する

でピータードイェーガー

私のコラムに反応して、"人々が変化に抵抗していない"我々は主に私が提唱コンセプトに同意し、エディタに文字の数を受け取りましたが、より具体的な要求があった。 特に、ロバートStumburは次のような状況を提起した。

"私の質問は、どのようにして変更内容は、彼らが望むものではなかったというだけの理由で変更に同意しない人々からの抵抗に対処するかです？ これらの人々は、彼らは変化を嫌うので、まだ、彼らは抵抗しようとしている、コミュニケーションとフィードバックのプロセスの両方に関与していた。 これらの人々は、自分の足をドラッグして戻ってかむ、と一般的に他の人と仕事を持っていることを否定的な態度を生産することによって、組織全体から生産的な時間の時間を消耗することができます。"

私はこの合理的に一般的な状況に対処しようとする前に、私は信念のステートメントから始めましょう。 最高の変更管理の世界では慣行がゼロに不要な変更を実装することの難しさを減らすことは決してありません。 管理者の仕事は、その変更が明らかに必要と望ましいように組織を配置するためです。 我々がこれに失敗する、そして時々変更が口に合うようにする方法がないときは、その後問題が困難になる。

ここで2つの問題があります。 まず、すべて私たちの判断や信念を持つ100％の契約を作成するための保証も仕掛けがないです。 に関係なく、管理の熱烈な欲望の、反対する権利は、（レジスト）取消不能です。 あなたはそれがこのようにすべきではないと思う場合は、 あなたがすべての意思決定に同意を強制するの絶対確実な方法を持っているため、おそらく、政府をしたいんだろう？

逆説的に...あなたが上記のパラグラフで意見の相違にいる、と主張するなら私が間違っている...あなたは反対する権利を取消不能であることを実証している。

有用な変更後のマキャベリ戦略があり、一部には"自己説得"として知られている、非倫理的であることを説明します。 変化を受け入れるために他人を説得する責任を持つチームに人の変更に対してほとんどを置きます。 これは、人々が彼らの心を変えるために得ることに驚くほど効果的です。 （"自己説得"の詳細については、"プロパガンダの時代"アンソニーPratkanis＆エリオットアロンソン、フリーマン、1992頁124を参照）

ロバートのシナリオが提起した第二の問題は、変更に同意できないだけで誰かではなく、彼らは積極的に実装のプロセスを妨害するために取り組んでいること。 これは必ずしも邪悪な行動ではないことを、再び注目に値する。 市は、裏庭には核廃棄物のダンプを構築するため、協議後、決定した場合、私は、抗議とプロセスを妨害しようと抵抗する...しかし、"サボタージュ"は、終了したらどのような組織、都市や企業は、許容できるという動作ではありません"VE特定の方向に前進することを決めた。

ここではボード上のいくつかのより多くの出遅れをもたらすことができるいくつかの追加変更後の戦略は、それらのどれも保証が付属していません。

私たちは、皆が同意ではないが、知っている...

重要な変更に同意しない人もいる。 意見のこの差は謹んで承認されていない場合、我々は強い失う/有利な状況を作成します。 少なくとも妥協/妥協にこれをシフトする試みで、彼らは彼らのソリューションが実装されて取得していないにもかかわらず、それらの入力は、最終決定を形作ったことを強調する。 それは真実の少なくとも小さな胚が含まれている場合、この戦略は、一層効果的です。

公に彼らの建設的な入力、（それがその建設的ではなかった場合でも）のために重要な反体制派を認め、そしてあなたはそれらの協力と迅速な実装を楽しみにしていることを示す、2つの機能があります。 それはすべての意見を決定するための要因だったとそれらの反対者からの協力を期待している通信を行います。

（あなたがコストを余裕があれば。）彼らのはったりをかける

あなたが選択したソリューション（変更）は正しいものだ、と他のアプローチは、問題を解決するために失敗することが確実な場合は、それらが彼らの方法試してみましょう。 いったんは失敗して、彼らは理由に、より開かれている可能性があります。 物事の彼らは今、自分自身に証明してきた、特に以来、彼らの方法は有効ではなかった。

最後の手段。

すべての組織が共通の目標を達成するために一緒に働く人々で構成されています。 完全に彼らが行動や不作為によって、妨害されている範囲で提案された変更、と反対する人は、それらの共通の目標の完成は、彼らはむしろチームを去るだろうこと、決定した、と明らかにした。

経営陣は、これらの個人は、顕在的および潜在的サボタージュの両方の結果を理解していることを確認する責任があります。 意図的な妨害行為は出口のインタビューへの片道切符にする必要があります。

"私が私の人生の残りを過ごすつもりですので、私の興味は、将来のです。"

チャールズF.ケタリング

1876​​-1958、アメリカの発明家

ほとんどの基盤となるのは、 戦略計画がある、素朴な疑問をかかっている"どこで我々の組織は5年後になりたいか、と我々は何を行う必要がある、としたとき私たちはそこに、それを行う必要があります？"

その質問は良いもののようになります。 答えは、健全な目的のすべての属性を持つことになります。 "どこに私達が私達の組織は5年後のようにしたいのですか？"誘い込む、私たちが実現したいことの絵を描くために、頼む。 私たちは"ビジョン"や"ビジョンステートメント"、どちらの場合でそれが私たちの注目に値する目標を作成するこの画像を呼び出すことができます。

これらの事は偶然に発生しないので、"我々は何をしなければならない、とするときに我々はそこを取得するには、それを行う必要がある？"、初歩的なプロジェクト計画に向けてのステップをレイアウトします。 我々は我々が実現したいことを知っているので、我々は今"何を"と"時"私たちの今後数年間のためのリストが"to do"のを定義する。

ほとんどの戦略立案者はこの問題は、戦略的計画プロセスの中核に位置することに同意するでしょう。 それは確かに最も一般的なアプローチであり、そして時には我々が選択する目的は、おそらく、さらに曖昧なすなわち過度に単純化されている間、"私たちは'X'の世界的なリーダーになりたい"、彼らが向かって動作するように何かを提供しています。

そして、それが問題だ。 次の問題がいくつか隠された仮定によってアドレス指定されていない限り、このタイプの計画は運よりも、他の成功はできない 、どんなに多くの努力がそのプロジェクトの計画に入れていない。

ここで問題と思わぬ障害がない、我々は質問、"我々は我々の組織は5年後のようにしたいのですか？"、我々が最初に大きく、より複雑な質問に答える場合を除き、"どこの世界では 5年後になるだろう？"に答えることができない

戦略計画を作り上げることが火星に到達しようとしている、または野球をキャッチするために実行するようなものです、それが今どこにに行っていない、それがになる場所、あなたが最終的にそこに着くときに。

明らかな？ もちろんです。 まだほとんどの戦略計画は、世界がされる場所を決定する試みをなさない世界が時間的にまだ立っているかのように、彼らは現実には、ムーアの法則の影響下にある未知の方向でオフ高騰、政治、人口動向、減少しているときに、計画資源、新たな機会、高齢化、シフトアライアンス、千他の些細なとヒューモンガスの力。

我々は未来をターゲットにしようとしない場合、我々は過去の我々の理解に基づいて、それを計画する。 すなわち。 トランザクションは、年間10％の割合で増加しているので、今後数年間で同じような成長のために計画されます。

新開発、"ワイルドカード"ご希望の場合は、この推論のタイプからすべての信頼性を消去することができます。 それはインターネット上で共有しているデジタル音楽の台頭と使いやすさは、、音楽業界のすべての歴史的な売上高の妥当性を浸食。

もちろん、私たちの本当の問題は質問に答えると、"どこの世界では5年後になるだろう？"挑戦であるということです...ヨギベラ、偉大な哲学者の王といつか野球選手としてのそれは特に程度、予測を行うために大変だ"と言った。未来。"

タフ？ はい、間違いなく。 インポッシブル？ 我々は彼らを無視するように選択した場合でもナンバー、我々は将来に影響を与える知っている開発があります。 ここで考察のいくつかに値するは、以下のとおりです。

制約の崩壊：ムーアの法則の結果

コンピュータと通信技術は、より強力な、より速く、より安く、より信頼性の高い、よりアクセスしやすい、小さく、（いろいろな意味で）クーラー、より良く、より便利になりそうだ。

• 含意

どのような技術は、今日、組織内で実装したいが、これは、一部制限ができないだろうか？ チャンスは今後5年以内に、技術の自然な前進は、それらの制約を崩壊することです。 その後、何？ ここに私たちの最近の過去、近接未来、その影響と可能性のある影響からいくつかの留意点です。

Oデジタル音楽=>著作権=>音楽業界全体の売り上げ？

O通信=>オフショアアウトソーシング=>ローカルホワイトカラーの仕事？

OボイスオーバーIP =>パーソナルコミュニケーションズ=>電話会社？

O RFID =>棚卸資産の原価=>プライバシーとセキュリティ？

Oフラットスクリーンテレビ=生活空間=>家具販売の>再設計？

（オフトピックの質問に私たちは、自分自身を疑問に思われるかもしれません"ソリューションは10年前に実装したところ、現在の技術を考慮して間違っているソリューションですか？"）

時間の経過：人口統計

私たちは、古い取得している...私たちのすべてを、すぐに高齢者は若いwhippersnappersを上回っているでしょう。

• 含意

ここには秘密では、我々は年を取るにつれて我々は、予測可能な方法で変更されません。 どのようにあなたの両親とどう違うの？ 彼らの購買習慣と規範としてロールアウトライフスタイルを想像してみてください。 どのようにそれがあなたのビジネスに影響はありません...もっと重要なのは、あなたのクライアントのビジネスを、十代の味以外の何かをターゲットにしたマーケティングの大部分を想像してみてください。

もちろん、設計が不十分な、ナイーブと理想主義的​​な社会保障プログラムへの財務的影響は言うまでもありません。

新しい市場と新たな競合：第三世界は第三れなくなりました

一言：中国。

含意

いくつかの統計によると、アメリカは世界の人口の5％を占め、世界の資源の30％を消費。 50から10 USASの購買力、消費、資源と生産能力で、 新たな国家を想像してみてください。

今...あなたは国のこの絶対的な力はあなたのビジネスに影響しない未来を想像できますか？

これらは、あなたの戦略計画に組み込むために選択できる多くの開発のちょうど3つです。 あなたの計画にどれを因数分解できますか？ それはあなたがあなたの注意をキャストすることを選択の程度に依存します。 何があなたのビジネスへの脅威や機会を提供することができる？ または、一日明日は今日であることを確信し、プラスですか？

どのように正確にこれらの将来の力にする要因のでしょうか？ 容易な答えはありません、まださまざまなアプローチ、ツールや方法論はたくさんあり​​ます、一般的なシナリオプランニングから、ジョエルバーカーの含意のホイールに、セッションでは、より多くのブレーンストーミングに関与する単純なものから"どのような場合"。 目標は、不可能を行うことではない、我々は、明日は何をもたらすか高い精度で予測することはできないが、我々はどのような明日の感覚が私たちのために店に持っていると一緒にすることになる得ることができる戦略計画性の握りに対しても実行する今後の可能性。

どんなに私達がそれらを分解する方法、早く我々は自分ならもっとうまく。 開始時の引用が示唆したように、我々は未来に住んでいるつもりだ、我々としてもそれを楽しみにしてかもしれません。

著者情報
ピータードイェーガー
ピータードJager氏は、変更管理のコンサルタント、セミナーのリーダーおよびスピーカーである。 彼のプレゼンテーションは、変更プロセスと技術の利点を我々の理解を取り巻く神話に挑戦するユーモアを使用してください。 詳細については、800.704.FROG（3764）または電子メールでFrogPondに連絡してくださいsusie@FrogPond.com

種類：オランダ語オランダ

あなたの友人はちょうど彼が生存のチャンスを持つために人工心臓を必要としていることを彼の医師に言われています。 興奮して、この状況はあなたのためのプロセス管理との関係を探る絶好の機会に作成している実感変更管理を 。

人工心臓の手術をグーグルでは、人工心臓の使用が原因つの異なるが関連分野における先駆的な仕事の年のことが可能であることを明らかに...

*人工熱の製造 - 効果的かつ効率的な人工心臓のデザイン、エンジニアリング、製造、テスト、および精製

*人工心臓手術 - 回復の患者の変化を最大限に心臓を移植するための外科手術

非効率的に移植された偉大な心だけでは不十分で、かつ効果的に欠陥のある心臓を移植も同様に悪いです;明らかに両方の分野で成功が不可欠です。

同じ関係は、プロセスの管理と変更管理の間に存在する：

*プロセス管理は、人工心臓のようなものです。 プロセス管理は、テストされ、先駆者、そして洗練され、組織のパフォーマンスを向上させることが証明されている... ...それが実装（移植）と組織が日々の単位で使用できる場合はされています。

*変更管理は、手術のようなものです。 変更管理は、原則、方法、そして遊びに新たな経営の規律を（プロセス管理のように）置くために必要な包括的な変更の種類を作るに働くことが実証されている技術と明確な規律です。

のは、心臓のアナロジー最後の一歩を踏み出すと、プロセス管理とどのように見てみましょう変更管理は、健康な患者にもたらすために協力しなければなりません。 の4つが実装時に発生する可能性、そしてそれらの3つは悪いです...

1。 欠陥のあるPMのコンテンツと無効なCM =組織の損傷、幸いにも実装されていないPMに関する間違った考え

2。 欠陥のあるPMの内容と有効なCM =組織的な災害、拡散アイデアや傷つける慣行は、より良い結果を得るために組織を助けることが

3。 有効なPMのコンテンツと無効なCM =組織的な無駄な仕事、時間とお金の無駄とPMの値に関する組織へのターンオフ

4。 有効なPMの内容と有効なCM =組織的な結果...より効果的かつ効率的な業務プロセスから来る

肝心なのは、プロセス管理、ビジネスの結果に強力に改善することができるですが、遊びにプロセス管理を取得する - 変更管理のイニシアチブとして、それを実装すること - 最も難しい部分です。

人工心臓とそれを移植する手術用機器/手順と同様に、プロセス管理と変更管理は、成功を達成するために"一心同体である"されている必要があります。

著者について：
250ページの変更マニフェストの変更の無料コピーを取得するルールです ： 無料チェンジマネジメントブック

オランダオランダは、クライアントが変更を実装支援に特化、元本およびオランダ＆デイビスの創設者です。

変更管理は、組織内で変更するには、計画的なアプローチを開発するプロセスです。 典型的な目的は、 変更に関係するすべての人々のための集団的利益を最大化し、 変更の実装の ​​失敗のリスクを最小限に抑えることです。

それは新たなエラーを回避し、変更の影響を最小限にするためにテストされた方法と技術の助けを借りて、変更を管理する方法です。

多くの技術分野（例えば情報技術のための）が正式に環境に変更を加えるのプロセスを制御するために同様のアプローチを開発しました。

変更管理は、ケース管理はケースマネージメントが必要な目標を達成するために変化を開始されているマクロの環境（ の変化の源は外部である）の変化、または積極的に対応している、"反応性"のいずれかを指定できます（ 変更のソース）が内部です。プログラムごとにプログラム単位で必要だと判断した場合の変更管理を定期的（たとえば、年次レビューなど）に、継続的に実施した、またはすることができます。

変更管理は、角度から接近し、多数の組織的なプロセスに適用することができます。 それの最も一般的な用途は、情報技術の管理 、にある戦略的な管理 、およびプロセスの管理 。 効果的であるためには、 変更管理は、組織のあらゆる側面に触れ、学際的でなければなりません。 しかし、その核心において、 変更する新しい手順、技術、および克服の抵抗を実装するのは根本的に人的資源管理の問題です。

変更プロセスの段階

感情と認知過程の複雑な相互作用からの変更の結果に対する態度。 この複雑さのために誰もが異なって変化に反応します。 正側では、 変更がチャンス、若返り、進歩、技術革新、および成長に似てと見られている。 しかし、単に合法的に、 変化がまた不安定、混乱、予測不可能な、脅威、および見当識障害と同類と見なすことができます。

クルトレヴィン（1951）によって開発された変化の初期のモデルは、3段階のプロセスとしての変化を説明した。

• 彼が呼ばれる最初の段階は"凍結解除"。 それは慣性を克服し、既存の"マインドセット"を解体に関与。 防御機構はバイパスされる必要があります。

• 第二段階で変更が発生します。 これは通常、混乱の時代です。 我々は、昔からのやり方がチャレンジされていることを認識しているが、我々はまだそれらを置き換えるために明確な画像を持っていない。

• 目と最終段階、彼は"再凍結"と呼ばれる。 新しいマインドセットが結晶化され、1つの快適さのレベルは以前のレベルに戻っている。

変化に向かって個々の態度は、彼らがそれに慣れるように進化する傾向があります。 それは徐々にコンプライアンス、受け入れ、および内在化をサポートするプログラムへと進化、人々はできるだけ早くこれらの段階を経ることができる環境を作成するために経営陣の仕事です。

変更管理の概念

に関連する思考やツールの多くの学校があります管理の変更は 。 構成主義パラダイム、システムアプローチと量子原理：それらのほとんどは、三つの原則に収束する。

構成主義の原則：人間は、言語によって現実を作成する-これは我々が精神的なマップを呼んでいるものです。 私たちの精神的なマップは、個々の人生経験の産物であり、常に我々が処理する情報を決定する無意識のフィルターによって補強されている。 2つの精神的なマップは、同一ではありません。 人々はこの原理を認識し、他の人のマップを探索しようとする人々の間の通信を向上させることができる。

全身の原則：あなたがこれまでに生物学者が個々の鳥の反応時間が潜在的にグループを通過する可能性のある信号よりもかなり高速であることが判明しているものの、鳥の群れが瞬時にその方向を変えることができる理由について考えたことありますか？ あなたは、株式市場は、別の日一日を急上昇し、急落なぜ疑問に思っている？ 複雑さの科学からの新たな証拠はlargesシステムはその一つの部分とは異なる挙動を示すことを示しています。 我々は、組織開発にこの新しい科学を適用してみてください。

量子原理：日々の仮定のほとんどは、依然として通常の組織と仕事に適用される古典的なニュートン力学に基づいている。 例えば、ほとんどの人が真の場合、Bが偽であると仮定する。 我々は、彼らが影響を与える真の場合、Bは等しく真であり、AとBのオブザーバー（またはコンサルタント、またはリーダー）なしでは存在できないということは常にフィールドの一部であることを教えてくれる量子力学、上がによって私たちの仕事を基づかその彼ら自身が即座に影響を受けてしまう。

経営者の役割

経営者の第一の責任は、変化を識別して、プログラムを開始することができるようにマクロ環境の傾向を検出することです。 変更可能性が高い従業員の行動パターン、作業プロセス、技術要件、および動機にどのような影響を与えるか推定することも重要です。

経営陣は、従業員の反応がどうなるか評価し、労働者が変化を受け入れるの過程を経るようにサポートを提供する変更プログラムを巧妙に作る必要があります。 プログラムは次に、実装組織全体に普及し、有効性を監視し、必要に応じて調整する必要があります。

一般的な用語で、 変更プログラムを行う必要があります。

• 関わるすべての人に変更プロセスを説明し、変更が発生している理由を説明。 情報は、完全な公平、信頼、透明な、そしてタイムリーにする必要があります。

• 組織の目標、マクロ環境動向、および従業員の認識と感情と整合させながら効果的に変更を実装するために設計される。

• 彼らは変化に対処し、可能な限り直接変更プロセス自体に従業員を関与として従業員に支援を提供する。

情報技術の管理を変更する

• ：カーネギーメロン大学ソフトウェアエンジニアリング研究所（SEI）のソフトウェアの能力成熟度モデル（SW - CMM）から

ソフトウェア変更管理の目的は、プロジェクトのソフトウェアライフサイクル全体にわたってソフトウェアプロジェクトの製品の整合性を確立し、維持することです。

ソフトウェア変更管理は、体系的構成への変更を制御し、ソフトウェアのライフサイクル全体の構成の整合性とトレーサビリティを維持し、時間内の与えられた点でソフトウェアの設定（選択されたソフトウェア作業成果物とその説明を）確認を行う必要があります。

ソフトウェアの構成管理下に置かれた作業成果物は、ソフトウェア製品（ソフトウェア要件のドキュメントやコード、など）とで識別されるか（例えば、コンパイラ）これらのソフトウェア製品を作成するために必要な項目が含まれています。

• ：政府商務省（OGC）の情報技術インフラストラクチャライブラリ（ITIL）のイギリスのオフィスから

変更管理は構成アイテムに対するすべての変更が計画され、承認された方法で実施されたことを確認するための方法です。

これは、各変更の背後にあるビジネス上の理由があることを確実に特定の構成アイテムを識別し、ITサービスが、 変更の計画変更をテスト、およびバックアウト計画を持って、 変更によって影響を受けることの予想外の状態の変化の結果必要が含まれています構成アイテム。