"Mijn interesse gaat uit naar de toekomst, want ik ga de rest van mijn leven doorbrengen."

Charles F. Kettering

1876-1958, American Inventor

Aan de basis van de meest strategische plannen is er rust een eenvoudige vraag: "Waar willen we onze organisatie om in vijf jaar, en wat moeten we doen, en wanneer moeten we het doen, om er te komen? '

Die vraag lijkt een goede. Het antwoord zal hebben alle kenmerken van een goede doelstelling. Vragen: "Waar willen we onze organisatie om in vijf jaar? 'Lokt ons om een ​​beeld van wat we willen bereiken schilderen. We kunnen dit beeld ons "Vision" of "Vision Statement", in beide gevallen creëert een doel verdient onze aandacht te vragen.

Aangezien deze dingen gebeuren niet per ongeluk, "Wat moeten we doen, en wanneer moeten we het doen, om er te komen?", Legt de stappen naar een rudimentaire projectplan. Omdat we weten wat we willen bereiken, hebben we nu bepalen het "wat" en het "wanneer" van onze "To Do" lijst voor de komende jaren.

De meeste strategische planners zijn het erover eens dat deze vraag ligt in de kern van het strategisch planningsproces. Het is zeker de meest voorkomende aanpak, en terwijl soms ook de doelstellingen die wij kiezen zijn al te simplistisch, misschien zelfs dubbelzinnig dat wil zeggen, "We willen de wereldleider in 'X' zijn", zij iets te werken aan.

En dat is het probleem. Tenzij het ​​volgende probleem is aangepakt door een verborgen aanname, deze vorm van planning niet kan anders dan door geluk slagen, is het geen kwestie veel energie gestoken in het project plan.

Hier is de problematische addertje onder het gras, kunnen we geen antwoord op de vraag "Waar willen we onze organisatie om in vijf jaar?", Tenzij we een eerste antwoord grotere en meer complexe vraag: "Waar zal de wereld over vijf jaar?"

Crafting een Strategisch Plan is een soort van als het proberen om naar Mars, of running voor een honkbal te vangen, hoeft u niet naar waar het nu is, maar om waar het zal worden, wanneer je er eindelijk komen.

Duidelijk? Natuurlijk is het. Toch zijn de meeste strategische plannen doen geen poging om te bepalen waar de wereld zal zijn, ze van plan alsof de wereld stilstaat in de tijd, terwijl het in werkelijkheid is het wegschietende weg in een onbekende richting onder invloed van de wet van Moore, de politiek, demografische trends, afnemende middelen, nieuwe kansen, vergrijzing, wisselende allianties en duizend andere triviale en humungous krachten.

Als we proberen om de toekomst te richten, zijn we van plan om het op basis van onze kennis van het verleden. dat wil zeggen. Transacties zijn groeit in een tempo van 10% per jaar, dus we zullen plannen voor vergelijkbare groei in de komende jaren.

Nieuwe ontwikkelingen, "wild cards" als u wilt, kunt alle geloofwaardigheid van dit soort redenering. De opkomst van digitale muziek en het gemak, waarmee het gedeeld wordt via het internet, geërodeerde de relevantie van alle historische verkoopcijfers voor de muziekindustrie.

Natuurlijk, onze echte probleem is dat het beantwoorden van de vraag: "Waar zal de wereld in vijf jaar?" Is een uitdaging ... als Yogi Berra, de grote filosoof koning en soms baseball-speler zei: "Het is moeilijk om voorspellingen te doen, vooral over de toekomst. "

Tough? Ja, zeker. Onmogelijk? Nee, zelfs als we ervoor kiezen om ze te negeren, er zijn ontwikkelingen die we kennen ons van invloed zijn in de toekomst. Hier zijn een paar het overwegen waard:

De ineenstorting van Constraints: Het resultaat van Moore's Law

Computer-en telecommunicatietechnologie gaat om meer krachtiger, sneller, goedkoper, betrouwbaarder, beter toegankelijk, kleiner, koeler (bij meer dan een opzicht), beter en handiger.

• De implicaties

Welke technologieën zou u willen implementeren in uw organisatie vandaag de dag, maar kan niet vanwege een beperking? De kans is groot dat er binnen de komende vijf jaar, de natuurlijke vooruitgang van de technologie zal deze beperkingen instorten. Wat dan? Hier zijn enkele herinneringen uit ons recente verleden, nabije toekomst, hun impact en de mogelijke gevolgen:

o Digital Music => Copyright => Music Industry Sales?

o Telecommunicatie => Offshore Outsourcing => Lokale White Collar Work?

o Voice over IP => Personal Communications => Telefoon Bedrijven?

o RFID => Inventaris Kosten => Privacy & Security?

o Flat Screen TV's => Herontwerp van de leefruimte => Furniture Sales?

(Een off topic vraag die we ons kunnen afvragen: "Welke oplossingen geïmplementeerd tien jaar geleden, worden de verkeerde oplossingen gelet op de huidige technologie?")

Het verstrijken van de tijd: Demografie

Krijgen we ouder ... ieder van ons, al snel de ouderen zullen talrijker zijn dan de jonge broekjes.

• De implicaties

Geen geheim hier, als we ouder worden veranderen we op voorspelbare manieren. Hoe ga je anders van je ouders? Stelt u zich eens van hun koopgedrag en levensstijl uitgerold als de norm. Stel je voor het grootste deel van marketing gericht op iets anders dan tieners smaken, hoe beïnvloedt dat uw bedrijf ... nog belangrijker is, het bedrijf van uw klanten.

Niet te vergeten natuurlijk, de financiële impact op slecht ontworpen, naïef en idealistisch Sociale Zekerheid programma's.

Nieuwe Markten & Nieuwe concurrenten: de Derde Wereld is niet meer Third

Een woord: China.

De implicaties

Volgens sommige statistieken, Amerika maakt 5% van de wereldbevolking en verbruikt 30% van het World Resources. Stel je voor een nieuwe natie, met de koopkracht, de consumptie, middelen en productie capaciteit van 5-10 usas.

Nu ... Kun je je voorstellen een toekomst waarin dit moloch van een land heeft geen invloed op uw bedrijf?

Dit zijn slechts drie van de vele ontwikkelingen die u kunt ervoor kiezen om op te nemen in uw strategisch plan. Welke heb je factor in je planning? Dat hangt af van hoe ver je ervoor kiest om uw aandacht te brengen. Wat zou een bedreiging of kans voor uw bedrijf? Of bent u er van overtuigd dat het morgen is alleen vandaag, plus een dag?

Hoe u precies factor in deze toekomstige krachten? Er zijn geen gemakkelijke antwoorden, maar er zijn veel verschillende benaderingen, instrumenten en methodieken; van generieke Scenario Planning, aan implicatie Joel Barker's Wheel, van simpele 'What If' sessies om meer betrokken Brainstormen. Het doel is niet het onmogelijke te doen, kunnen we niet voorspellen met grote nauwkeurigheid wat morgen zal brengen, maar we kunnen een gevoel van wat morgen te krijgen zou kunnen hebben voor ons in petto en samen een strategisch plan dat goed zal presteren tegen een handvol van de waarschijnlijke toekomstige mogelijkheden.

Maakt niet uit hoe we ze factor in, hoe eerder we dat doen, hoe beter. Zoals het citaat aan het begin stelde, we gaan wonen in de toekomst, we kunnen net zo goed naar uit te kijken het.

Informatie over de auteur
Peter de Jager
Peter de Jager is een Change Management Consultant, Seminar Leader en luidspreker. Zijn presentaties te gebruiken humor om de mythes rond ons begrip van het veranderingsproces en de voordelen van technologische uitdaging. Voor meer informatie, contact opnemen met de FrogPond op 800.704.FROG (3764) of e-mail susie@FrogPond.com

Change management is het proces van het ontwikkelen van een plan van aanpak te veranderen in een organisatie. Meestal het doel is om de collectieve voordelen voor alle mensen die betrokken zijn bij de verandering te maximaliseren en het risico van mislukking van de uitvoering van de verandering te minimaliseren.

Het is de praktijk van het beheer van veranderingen met behulp van beproefde methoden en technieken om nieuwe fouten te voorkomen en minimaliseren van de impact van veranderingen.

Vele technische disciplines (bijvoorbeeld informatietechnologie) hebben een soortgelijke aanpak formeel controle over het proces van het maken van wijzigingen in de omgevingen.

Change management kunnen worden gebruikt 'reactief', in welk geval het management reageert op veranderingen in de macro-omgeving (de bron van de verandering is extern), of pro-actief, in welk geval het management is de verandering initiëren om een gewenst doel te bereiken ( de bron van de verandering is intern). Change management kan worden uitgevoerd op een continue basis, op een regelmatig schema (zoals een jaarlijkse herziening), of wanneer nodig op een programma-by-programma basis.

Change management kan worden benaderd vanuit een aantal hoeken en toegepast op tal van organisatorische processen. Het is de meest voorkomende toepassingen zijn in de informatietechnologie management, strategisch management en proces management. Om effectief te zijn, moet change management worden multi-disciplinair, raakt alle aspecten van de organisatie. Echter, in de kern, de implementatie van nieuwe procedures, technologieën, en het overwinnen van de weerstand tegen verandering zijn fundamenteel human resource management vraagstukken.

Stages of Change-proces

Houding ten opzichte van verandering het gevolg zijn van een complex samenspel van emoties en cognitieve processen. Vanwege deze complexiteit iedereen reageert anders te veranderen. Aan de positieve kant, is de verandering gezien als verwant aan kansen, verjonging, vooruitgang, innovatie en groei. Maar net als legitiem, kan veranderen ook worden gezien als verwant aan instabiliteit, onrust, onvoorspelbaarheid, bedreiging, en desoriëntatie.

Een vroege model van verandering is ontwikkeld door Kurt Lewin (1951) beschreef verandering als een drie-fasen.

• De eerste fase noemde hij 'ontdooien'. Het ging om het overwinnen van inertie en het ontmantelen van de bestaande "mind set". Afweermechanismen moeten worden overbrugd.

• In de tweede fase van de verandering zich voordoet. Dit is meestal een periode van verwarring. Wij zijn ons bewust dat de oude manieren worden uitgedaagd, maar we hebben niet een duidelijk beeld om ze te vervangen met nog.

• De derde en laatste fase noemde hij 'opnieuw invriezen ". De nieuwe mind set is kristalliseren en je comfort niveau is terug terug te keren naar het vorige niveau.

Van een individu houding ten opzichte van een verandering heeft de neiging om te evolueren naarmate ze meer vertrouwd mee. Het is het management de taak om een ​​omgeving waarin mensen kunnen doorlopen deze fasen zo snel mogelijk, geleidelijk aan evolueert naar een programma dat compliance, acceptatie en internalisatie ondersteunt creëren.

Concepten van Change Management

Er zijn vele scholen van gedachten en tools die gerelateerd zijn aan change management . De meesten van hen samen in drie principes: De constructivistische paradigma, de systeembenadering en de quantum-principe.

De constructivistische principe: De mens is de werkelijkheid te creëren door middel van taal - dit is wat we mentale kaarten noemen. Onze mentale kaarten zijn een product van de individuele levenservaringen en voortdurend versterkt door onbewuste filters het bepalen van de informatie die wij verwerken. Geen twee mentale kaarten zijn identiek. De communicatie tussen mensen kan worden verbeterd als mensen erkennen dit principe en proberen om andere mensen de kaarten te verkennen.

De systemische principe: Heb je er ooit over nagedacht waarom een zwerm vogels kunt direct veranderen van richting, hoewel biologen hebben ontdekt dat de reactie tijd van de individuele vogels is veel sneller dan een signaal dat zou kunnen passeren van de groep? Heb je je ooit afgevraagd waarom de beurs een dag vuurpijlen en duikt een andere dag? Emerging bewijs van complexiteit wetenschap geeft aan dat larges systemen een ander gedrag dan hun afzonderlijke onderdelen te tonen. We proberen deze nieuwe wetenschap van toepassing zijn op organisatie-ontwikkeling.

De quantum principe: De meeste van onze dag-tot-dag veronderstellingen zijn nog steeds gebaseerd op de klassieke mechanica van Newton, die gewoonlijk worden toegepast in het werken met organisaties. Bijvoorbeeld, zouden de meeste mensen nemen aan dat als A waar is, B onwaar is. We baseren ons werk op de kwantummechanica, die ons leert dat als A waar is, B is evenzeer waar, en dat A niet kon bestaan ​​zonder B. Waarnemers (of consultants, of leiders) zijn altijd onderdeel van een veld, dat zij van invloed, maar door die ze zelf krijgen direct beïnvloed.

Het management de rol van

Management's first responsibility is to detect trends in the macro environment so as to be able to identify changes and initiate programs. It is also important to estimate what impact a change will likely have on employee behaviour patterns, work processes, technological requirements, and motivation.

Management must assess what employee reactions will be and craft a change program that will provide support as workers go through the process of accepting change . The program must then be implemented, disseminated throughout the organization, monitored for effectiveness, and adjusted where necessary.

In general terms, a change program should:

• Describe the change process to all people involved and explain the reasons why the changes are occurring. The information should be complete, unbiased, reliable, transparent, and timely.

• Be designed to effectively implement the change while being aligned with organizational objectives, macro environmental trends, and employee perceptions and feelings.

• Provide support to employees as they deal with the change , and wherever possible involve the employees directly in the change process itself.

Change management in Information Technology

• From Carnegie Mellon University's Software Engineering Institute (SEI) Software Capability Maturity Model (SW-CMM):

The purpose of Software Change Management is to establish and maintain the integrity of the products of the software project throughout the project's software life cycle.

Software Change Management involves identifying the configuration of the software (selected software work products and their descriptions) at given points in time, systematically controlling changes to the configuration, and maintaining the integrity and traceability of the configuration throughout the software life cycle.

The work products placed under software configuration management include the software products (such as, the software requirements document and the code) and the items that are identified with or required to create these software products (eg, the compiler).

• From United Kingdom's Office of Government Commerce (OGC) Information Technology Infrastructure Library (ITIL):

Change Management is the practice of ensuring all changes to Configuration Items are carried out in a planned and authorized manner.

This includes ensuring that there is a business reason behind each change , identifying the specific Configuration Items and IT Services affected by the change , planning the change , testing the change , and having a back-out plan should the change result in an unexpected state of the Configuration Item.