"Min interesse er i fremtiden, fordi jeg kommer til å tilbringe resten av livet mitt der."

Charles F. Kettering

1876-1958, American Inventor

På det grunnlaget for de fleste strategiske planer det hviler et enkelt spørsmål: "Hvor vil vi gjøre vår organisasjon til å være i fem år, og hva må vi gjøre, og da må vi gjøre det, for å komme dit?"

Det spørsmålet ser ut som en god en. Svaret vil ha alle attributtene til en lyd mål. Spør, "Hvor vil vi gjøre vårt organisasjon å være om fem år?" Lokker oss til å male et bilde av hva vi ønsker å oppnå. Vi kan kalle dette bildet vår "Vision" eller "Vision Statement", i begge tilfeller det skaper et mål verdig vår oppmerksomhet.

Siden disse tingene ikke skjer ved et uhell, "Hva må vi gjøre, og da må vi gjøre det, å komme dit?", Legger ut skritt mot en elementær prosjektplan. Siden vi vet hva vi ønsker å oppnå, vi nå definere "hva" og "når" vår "To Do"-listen for de neste årene.

Mest strategiske planleggere vil være enige om at dette spørsmålet ligger i kjernen av den strategiske planleggingsprosessen. Det er absolutt den mest vanlige tilnærmingen, og mens noen ganger målene vi velger er altfor forenklede, kanskje tvetydig dvs. "Vi ønsker å være verdensledende på 'X'", gir de noe å jobbe mot.

Og det er problemet. Med mindre det neste problemet løses ved noen skjulte antagelsen, kan denne type planlegging lykkes ikke annet enn av flaks, er uansett mye krefter satt inn som prosjektplan.

Her er problematisk ulempe, kan vi ikke svare på spørsmålet "Hvor vil vi gjøre vår organisasjon til å være om fem år?", Med mindre vi først svare på et større og mer komplekse spørsmålet, "Hvor vil verden være om fem år?"

Crafting en strategiplanen er typen som prøver å komme til Mars, eller løping for å fange en baseball, trenger du ikke gå dit det er nå, men hvor det vil bli, når du endelig kommer dit.

Åpenbare? Selvfølgelig er det. Likevel er de fleste strategiske planer gjør ingen forsøk på å finne ut hvor World vil være, planlegger de som om verden står stille i tid, når det i virkeligheten er det rocketing av i noen ukjent retning under påvirkning av Moores lov, politikk, demografiske trender, minkende ressurser, nye muligheter, aldrende befolkning, skiftende allianser og tusen andre trivielle og humungous krefter.

Hvis vi prøver å målrette fremtiden, planlegger vi for det basert på vår forståelse av fortiden. ie. Transaksjoner har vokst med en rate på 10% per år, så vi vil planlegge for tilsvarende vekst i de kommende årene.

Nye utbygginger, "wild cards" hvis du ønsker det, kan slette all troverdighet fra denne typen resonnement. Framveksten av digital musikk og letthet, som det er delt over Internett, erodert relevansen av alle historiske salgstall for musikkindustrien.

Selvfølgelig er vår virkelige problem at svare på spørsmålet "Hvor vil verden være om fem år?" Er en utfordring ... som Yogi Berra, den store Philosopher Kongen og gang baseballspiller sa, "Det er vanskelig å spå, spesielt om fremtiden. "

Tøff? Ja, definitivt. Umulig? Nei Selv om vi velger å ignorere dem, er det utviklingen vi vet vil påvirke oss i fremtiden. Her er noen verdig behandling:

The Collapse of Begrensninger: Resultatet av Moore 's Law

Data-og telekommunikasjon teknologi kommer til å bli kraftigere, raskere, billigere, mer pålitelig, mer tilgjengelig, mindre, kjøligere (på flere måter enn én), bedre og mer praktisk.

• Implikasjonene

Hvilke teknologier ønsker du å implementere i organisasjonen din i dag, men kan ikke på grunn av noen begrensning? Sjansen er at innen de neste fem årene, vil den naturlige forkant av teknologien kollaps disse begrensninger. Hva så? Her er noen påminnelser fra vår nære fortid, forestående fremtid, deres innvirkning og mulige implikasjoner:

o Digital Musikk => Copyright => Music Industry Sales?

o Telekommunikasjon => Offshore Outsourcing => Lokale White Collar Work?

o Voice over IP => Personal Communications => Telefon Companies?

o RFID => lagerkostnader => Personvern og sikkerhet?

o Flat-TV => Redesign av boareal => Møbler Sales?

(Et off topic spørsmål vi kan spørre oss selv: "Hvilke løsninger implementert et tiår siden, er de gale løsninger vurderer dagens teknologi?")

The Passage of Time: Demografi

Vi blir eldre ... for oss alle, snart eldre vil flere enn de unge whippersnappers.

• Implikasjonene

Ingen hemmelighet her, som vi blir eldre vi forandre på forutsigbare måter. Hvordan skiller du fra dine foreldre? Tenk deres kjøpevaner og livsstil rullet ut som norm. Tenk hovedtyngden av markedsføring rettet mot noe annet enn tenårene smaker, hvordan påvirker det din bedrift ... enda viktigere, virksomheten til dine kunder.

For ikke å nevne selvfølgelig de økonomiske konsekvenser for dårlig utformet, naive og idealistiske Social Security programmer.

New Markets & nye konkurrenter: Den Tredje Verden er ikke lenger tredje

Ett ord: Kina.

Implikasjonene

Ifølge noen statistikk, gjør USA opp 5% av verdens befolkning og forbruker 30% av verdens ressurser. Tenk deg en ny nasjon, med kjøpekraften, forbruk, ressurser og produksjon kapasitet på 5-10 USAs.

Nå ... Kan du forestille deg en fremtid der dette juggernaut i et land påvirker ikke din bedrift?

Dette er bare tre av mange utbygginger du kan velge å innlemme i din strategiske plan. Hvilke faktor du gjøre i planleggingen din? Det avhenger av hvor langt du velger å kaste din oppmerksomhet. Hva kunne gi en trussel eller mulighet for din bedrift? Eller er du overbevist om at i morgen er bare i dag, pluss en dag?

Hvordan akkurat du faktor i disse fremtidige kreftene? Det finnes ingen enkle svar, men det er mange ulike tilnærminger, verktøy og metoder, fra generiske Scenario Planning, til Joel Barker er implikasjon Wheel, fra enkle "What If" sessions til mer involvert Brainstorming. Målet er ikke å gjøre det umulige, kan vi ikke forutsi med stor nøyaktighet hva morgendagen vil bringe, men vi kan få en følelse av hva morgendagen kan ha i vente for oss og sette sammen et Strategisk plan som vil gi gode resultater mot en håndfull sannsynlige fremtidige muligheter.

Uansett hvordan vi faktor dem, jo ​​raskere vi gjør det bedre. Som sitatet i starten foreslått, kommer vi til å leve i fremtiden, vi kan like godt se frem til det.

Forfatter Informasjon
Peter de Jager
Peter de Jager er en Change Management Consultant, seminarleder og høyttaler. Hans presentasjoner bruke humor til å utfordre mytene rundt vår forståelse av endringsprosessen og fordelene av teknologi. For mer informasjon, kontakt FrogPond på 800.704.FROG (3764) eller e-post susie@FrogPond.com

Endringsledelse er prosessen med å utvikle en planlagt tilnærming til endring i en organisasjon. Vanligvis målet er å maksimere den kollektive fordeler for alle mennesker er involvert i endring og minimere risikoen for å mislykkes med å gjennomføre endringen.

Det er praksisen med å administrere endringer ved hjelp av testede metoder og teknikker for å unngå nye feil og minimere virkningen av endringer.

Mange tekniske disipliner (for eksempel informasjonsteknologi) har utviklet lignende tilnærminger til formelt styre prosessen med å gjøre endringer i miljøer.

Endringsledelse kan enten være "reaktive", der saksbehandling reagerer på endringer i makro miljøet (kilden av endringen er ekstern), eller proaktiv, i hvilket tilfelle ledelse er å initiere endringen for å oppnå et ønsket mål ( kilden til endringen er internt). Endringsledelse kan gjennomføres på en kontinuerlig basis, regelmessig (for eksempel en årlig gjennomgang), eller når dette anses nødvendig på en program-by-program basis.

Endringsledelse kan bli kontaktet fra en rekke vinkler og anvendt til en rekke organisatoriske prosesser. Det vanligste bruksområdene er i informasjonsteknologi ledelse, strategisk ledelse og prosesstyring. For å være effektiv, bør endringsledelse være tverrfaglig, berører alle aspekter av organisasjonen. Men i kjernen, implementere nye rutiner, teknologier, og overvinne motstand mot endring er fundamentalt menneskelig ressursforvaltning problemer.

Stages of Change Process

Holdninger endrer resultat av et komplekst samspill av følelser og kognitive prosesser. På grunn av denne kompleksiteten alle reagerer å endre annerledes. På den positive siden, er forandring sett på som beslektet med mulighet, foryngelse, fremgang, innovasjon og vekst. Men like legitimt, kan endringen også ses som beslektet med ustabilitet, omveltning, uforutsigbarhet, trussel, og desorientering.

En tidlig modell for endring utviklet av Kurt Lewin (1951) beskrev endringen som en tre-trinns prosess.

• Den første etappen han kalte "unfreezing". Det involverte overvinne treghet og demontering av eksisterende "mind set". Forsvarsmekanismer må være forbigått.

• I den andre fasen endringen inntreffer. Dette er typisk en periode med forvirring. Vi er klar over at de gamle måtene blir utfordret, men vi har ikke et klart bilde for å erstatte dem med ennå.

• Den tredje og siste fasen han kalte "refreezing". Den nye sinn sett er krystalliserende og ens velbefinnende er på vei tilbake tilbake til tidligere nivåer.

Et individs holdning til en endring tendens til å utvikle seg som de blir mer kjent med det. Det er ledelsens jobb å skape et miljø der folk kan gå gjennom disse stadiene så raskt som mulig, og gradvis utvikler seg til et program som støtter compliance, aksept, og internalisering.

Concepts of Change Management

Det er mange skoler av tanker og verktøy som er relatert til Change Management . De fleste av dem løper i tre prinsipper: Den konstruktivistiske paradigmet, systemene tilnærming og kvante-prinsippet.

Den konstruktivistiske prinsipp: Mennesket skaper virkelighet gjennom språket - dette er hva vi kaller mentale kart. Våre mentale kart er et produkt av den enkeltes livserfaringer og stadig forsterket av ubevisste filtre bestemme den informasjonen vi behandler. Ingen mentale kartene er identiske. Kommunikasjon mellom mennesker kan bli styrket når folk erkjenner dette prinsippet og prøve å utforske andres kart.

Den systemiske prinsipp: Har du noen gang tenkt på hvorfor en flokk med fugler kan kjapt endre sin retning selv om biologer har funnet ut at reaksjonstiden til de enkelte fuglene er mye raskere enn noen signal som potensielt kan passere gjennom gruppen? Har du lurt på hvorfor aksjemarkedet skyrockets ene dagen og stuper en annen dag? Emerging bevis fra kompleksitet vitenskapen viser at største systemene viser en annerledes oppførsel enn sine enkeltdeler. Vi prøver å anvende denne nye vitenskapen til organisasjonsutvikling.

Quantum prinsipp: De fleste av våre dag-til-dag forutsetninger er fortsatt basert på klassisk Newtonsk mekanikk, som vanligvis brukes i arbeidet med organisasjoner. For eksempel vil de fleste anta at hvis A er sann, er B falsk. Baserer vi vårt arbeid på kvantemekanikken som lærer oss at hvis A er sann, B er like sant, og at A ikke kunne eksistere uten B. Observatører (eller konsulenter eller ledere) er alltid en del av et felt, som de innflytelse, men ved som de selv får påvirket umiddelbart.

Ledelsens rolle

Ledelsens første oppgave er å oppdage trender i makro miljøet, slik som å kunne identifisere endringer og starte programmer. Det er også viktig å anslå hvilken effekt en endring vil trolig ha på ansattes atferd mønstre, arbeidsprosesser, teknologiske krav, og motivasjon.

Ledelsen må vurdere hva som ansatt reaksjoner vil være og lage en endring program som vil gi støtte som arbeidere går gjennom prosessen med å akseptere endring. Programmet må da være implementert, spres i hele organisasjonen, overvåkes med hensyn til effektivitet, og justeres om nødvendig.

I generelle termer, en endring program bør:

• Beskriv endringsprosessen til alle mennesker involvert og forklare årsakene til at forandringene skjer. Informasjonen skal være komplett, objektive, pålitelig, gjennomsiktig og rettidig.

• Være designet for å effektivt implementere endringen samtidig som linje med organisatoriske mål, makro miljøutvikling, og de ​​ansattes oppfatninger og følelser.

• Gi støtte til ansatte som de avtale med den endringen, og der det er mulig involvere de ansatte direkte i endringsprosessen selv.

Endringsledelse i Informasjonsteknologi

• Fra Carnegie Mellon University Software Engineering Institute (SEI) Programvare Capability Maturity Model (SW-CMM):

Formålet med Software Change Management er å etablere og opprettholde integriteten av produktene av programvaren prosjektet gjennom hele prosjektets software livssyklus.

Software Change Management innebærer å identifisere konfigurasjonen av programvaren (utvalgte software arbeidsprodukter og deres beskrivelser) på gitte tidspunkter, systematisk kontrollere endringer i konfigurasjonen, og opprettholde integriteten og sporbarhet av konfigurasjonen gjennom programvaren livssyklus.

Arbeidet produkter lagt under software configuration management inkluderer software-produkter (som programvaren krav dokumentet og koden) og elementer som er identifisert med eller som kreves for å opprette disse programvareprodukter (f.eks kompilatoren).

• Fra Storbritannia Office of Government Commerce (OGC) Information Technology Infrastructure Library (ITIL):

Change Management er praksisen med å sikre alle endringer av Configuration Items gjennomføres på en planlagt og godkjent måte.

Dette inkluderer å sikre at det er en bedrift årsaken bak hver endring, identifisere de spesifikke Configuration Items og IT-tjenester berørt av endringen, planlegging endringen, testing endringen, og har en back-out planen bør endringen resultere i en uventet tilstand av Konfigurasjon element.