Управление изменениями это все о успешной обработки или управлять всей изменение, которое должно быть сделано. Изменения могут иметь место где-либо, как ожидается, состоится в системах корпоративной политики, а также перспективы организации или даже в людей.

Важности изменения руководства не может быть подчеркнуто в избытке. Основной причиной этого является то, что в настоящее время наш мир становится все более глобальным, и все мы, они конкурируют с различными экономик, которые появляются. Если кто хочет выжить в этом мире, который наполнен конкуренции, инноваций является необходимость час, как это становится очень существенным, чтобы конкурировать. Потребности в инновациях больше изменений на разных уровнях организации. Для достижения ожидаемых изменений произойдет в организацию, каждый в организации должен знать о необходимости управления изменениями, а затем вы должны осуществить необходимые изменения.

В период экономического спада, управление изменениями является фраза, что был услышан по всей организации. Во время рецессии, будь то организация маленькая или большая, то они будут ударил очень плохо, и никто не будет гладкой парус. Некоторые организации, которая мало упадет больным, потому что крупные организации не будет делать хорошо, и всей мировой экономики будет в великой депрессии в результате большинство из гигантов организации и корпоративных гуру обращаются к специалистам изменения Управление.

Для разных людей фразу управления изменениями может звучать по-разному. Для некоторых людей это может быть просто смещение передач в их управлениях и для некоторых других это может означать, что это может быть все новые настройки или процедуры для того, чтобы создать новую систему, либо просто поддержания старых для время.

Конечно Управления Изменениями окажется полезным инструментом в некоторых ситуациях, как
Если вы заняты в отдельности или же бизнес-руководитель, который будет иметь вид беспомощного чувства видеть, что компании вы работаете разваливается из-под производительности и за это время, где управление изменениями должно быть рассмотрено и он должны обсуждаться вместе со всеми старшими сотрудниками в открытый форум для того, чтобы улучшить состояние компании. В качестве инструмента, изменение Управления имеет большую возможность превратить вашу компанию, и здесь большинство людей не имеют понятия о том, как это работает.

Если вы являетесь владельцем компании или работать с определенной компанией, которая приняла большой успех из-за кризиса при переходе, вот несколько опытный специалист поможет вам реализовать управление изменениями я правильный курс, а также поможет преодолению кризиса В профессионально.

Есть несколько подходов взять управление изменениями. Каждый подход имеет свои преимущества и недостатки, а также факторы риска, которые крепятся с ним. От одной до другой организации, политики управления изменениями могут быть различными.

Управление изменениями это все о том, правильное видение , Убежденность и мужество. Управление изменениями потребностей идеальное умение управлять рисками как на уровне деловых и личных уровней, а также возможность выявить приверженность к изменениям. Некоторые ведущие организации претерпели изменения программы управления, а также создали успешно необходимых изменений.

ОБ АВТОРЕ

Управление изменениями касается систематического подхода, принятого для борьбы с изменениями. Узнайте больше о Change Management

Барак Обама провел президентство провозгласив, чтобы привести его. Бесчисленные духовные лидеры и граждане продемонстрировали это своими действиями. "Оно" есть изменение. Изменение всегда было постоянным на протяжении всей истории и будет продолжать это делать. Несмотря на все наши человеческие ответ на вопрос изменений, это одна вещь, которая продолжает двигаться нас вперед во многих областях нашей жизни, как человеческие существа.

По Hypotheticorp.org

Управление изменениями является структурированный подход к переходу лиц, групп и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Это организационно процесс, направленный на расширение прав и возможностей работников принять и принять изменения в их нынешней бизнес-среды. В управлении проектами, управление изменениями относится к процессу управления проектами, где изменения в проекте официально представлен и утвержден.

Примеры организационных изменений

1. Стратегические изменения
2. Технологические изменения
3. Структурные изменения
4. Изменение отношения и поведения персонала

Как междисциплинарной практике, управление организационными изменениями требует например: креативного маркетинга для обеспечения связи между изменением аудитории, но и глубокого социального понимания о стилях руководства и групповой динамики. Как видимый след на преобразование проектов, управление организационными изменениями выравнивает ожиданиям группы, общается, объединяет команды и управляет люди обучения. Используются показатели, такие как приверженность лидера, эффективность коммуникации, а также осознание необходимости принятия изменений в дизайне точной стратегии, с тем чтобы избежать сбоев или изменения решения проблемных проектов в области изменения. Эффективный план управления изменениями необходимо решить все вышеперечисленные аспекты изменений. Это может быть достигнуто следующими способами:

1. Установление эффективной стратегии Послание, в котором бы мост любого разрыва в понимании изменения выгод и ее реализации стратегии.
2. Разработать эффективную схему повышения квалификации для организации. В целом эти меры могут противостоять сопротивление сотрудникам компаний, и привести их в соответствие с общим стратегическим направлением деятельности организации.
3. Личные консультации сотрудников (если требуется), чтобы смягчить любые связанные с изменением страхи.

Ловушки Изменение организационной культуры

Культурные изменения популярные прошлым времени у современных менеджеров. Обещают, что много книг управления делают то, что изменение культуры вашей организации приведет к организационным успехом. Менеджеры стремятся произвести впечатление на своих директоров будет неизменно осуществлять культурную программу изменения с ожиданием, что это повысит производительность труда, рентабельность или любое другое существительное, оканчивающиеся на-ти. Это обещание выполнено на предпосылке, что успешные организации имеют «хорошие» культуры.

Интересно, что большинство программ, изменения культуры не получится!

Причине большинство культурных программ изменения неудачу потому, что культура есть эпифеномен человеческого взаимодействия. Это означает, что культура как таковая не существует., Это ментальная конструкция. Культура эффект чего-то и не может быть причиной чего-либо. Единственное место, где культура изменения всегда успешна в микробиологических лабораториях, где тормозной ученых в лабораторных халатах копаться в чашки Петри и конических колб развивать медицину, биологическую войну или просто потому, что они нуждаются в работе. Вернуться к человеческой культуре.

Культура является результатом целого ряда явлений, таких как люди, ценности и убеждения. Менеджеры чаще всего сосредоточить внимание на этих аспектах культуры. Они пытаются изменить ценности и убеждения своих сотрудников на пухлые "вдохновляющей" риторика и программы профессионального развития. Смотрите наш пост на консультантов для представления на этот счет.

Корпорации, как правило, (каламбур) не демократические организации и полагаться на иерархические структуры. Культура, таким образом, приводится в действие от верха к низу и поэтому может изменить только до предела ценности и убеждения менеджеров в заряда. Именно из-за этого, что большинство учебников по культурному изменению неудачу. Для того чтобы изменить культуру, менеджеры должны сначала изменить самих себя!

Потому что культура есть следствие явления он не может быть причиной чего-либо - в том числе и успех предприятия. Что, однако, может быть причиной корпоративного успеха аспекты, лежащие в основе корпоративной культуры.

Тем не менее, не все потеряно. Есть аспекты культуры, которые могут быть изменены довольно легко. Другие явления, которые вызывают культуры ритуалов и обрядов, истории и легенды, и материальных объектов. Это может звучать как вещи, которые можно найти только в племенных культурах, но все корпорации есть. Ритуалы и обряды выражаются в том, как проведение совещаний, дни рождения празднуются и все между ними. Рассказы и легенды связаны с историей корпорации и материальные объекты инструментов мы используем и офиса мы работаем дюйма

Если менеджер хочет изменить "культура", то эти явления отправной точкой. Изменение этих и культуры будет представлена ​​позднее. Лучший пример для иллюстрации этого являются часто обсуждаются Google офисов. Размещая людей в правой среде они показывали правильное поведение. Супермаркет дизайнеры используют эти принципы очень успешно. Рассказывая истории права создаст чувство коллективной и проведение корпоративных ритуалов в правильном направлении будет действовать как пример желаемого поведения.

Простую мысль: не пытайтесь изменить культуру, попытаться изменить явления, которые вызывают культуры.

Приписывается Hypotheticorp.org

от Питера де Ягер

В ответ на мою колонку, "Люди не сопротивляются изменениям", мы получили ряд писем в редакцию, в основном соглашаясь с концепциями я выдвинул, но были просьбы о дополнительной спецификой. В частности, Роберт Stumbur поставил следующую ситуацию.

"У меня вопрос как вы тогда иметь дело с сопротивлением людей, которые не согласны с изменениями, просто потому, что изменения не были теми, которые они хотели? Эти люди были вовлечены в обоих коммуникации и обратной связи, но потому, что они не любят изменений, они будут сопротивляться. Эти люди могут утечка часов полезного времени от всей организации, перетаскивая их ног, спины кусаться, и вообще производит негативное отношение, что другие должны работать. "

Перед тем, как попытка решения этой достаточно распространенная ситуация, я начну с заявлением веры. Лучшее управление изменениями практики в мире никогда не позволит снизить сложность реализации нежелательных изменений к нулю. Задача управления заключается в позиции организации, с тем, что изменения, очевидно, необходимо и желательно. Когда мы не в этом, а иногда и нет никакого способа, чтобы сделать изменения приемлемыми, то проблема становится все труднее.

Есть две проблемы. Первый нет трюк гарантированно создать 100% согласие со всеми нашими решениями или убеждений. Независимо от того, горячее желание управление, право не соглашаться (сопротивляться) является безотзывной. Если вы думаете, он не должен быть таким образом, то вы хотите, правительство, возможно, иметь непогрешимый метод заставляет вас согласиться со всеми их решения?

Парадоксально ... если вы не согласны с выше пункта, и настаивают, что я неправ ... ты демонстрируя, что ваше право не соглашаться является безотзывной.

Существует полезной после изменения стратегии Макиавелли, некоторые описывают его как неэтичные, известный как "само убеждение". Место человека наиболее против изменений в команде с обязанностью убедить других принять изменения. Это на удивление эффективно привлекают людей изменить свое мнение. (Более подробно о "Self-Убеждение" видеть "Эпоха пропаганды" Энтони Pratkanis и Эллиот Аронсон, Freeman, 1992 стр. 124.)

Второй вопрос, поднятый сценарию Роберта это не просто кто-то не согласен с изменением, но что они активно работают, чтобы саботировать процесс осуществления. Стоит отметить еще раз, что это не обязательно зло поведения. Если город решит после консультаций, чтобы построить свалку ядерных отходов в моем дворе, я буду сопротивляться, протестовать и пытаться саботировать процесс ... Но "саботаж" не является поведением, что любая организация, города или компании, может терпеть, когда они "Минги двигаться вперед в определенном направлении.

Вот некоторые дополнительные после изменения стратегии, которые могут принести еще несколько отстающих на борту, никто из них приходят с гарантией.

Мы знаем, не все согласны, но ...

В любом значительном изменении Есть те, кто не согласен. Если это разногласие не с уважением признал, то мы создаем сильную выиграть / проиграть ситуацию. В попыткой переложить это, по крайней мере компромисс / компромисс, подчеркнуть, что, даже если они не получили своего решения реализованы, их вклад в форме окончательного решения. Эта стратегия является даже более эффективным, если он содержит хотя бы небольшое зерно истины.

Публично признавая ключевую диссидентов за их конструктивный вклад, (даже если это было не то, что конструктивная), а также о том, что вы с нетерпением ждем их сотрудничества и быстрой реализации, выполняет две функции. Он сообщает, что все мнения были учтены решения, и что сотрудничество с теми раскольниками не ожидается.

Это называется блеф (если вы можете позволить себе-стоимости.)

Если вы уверены, решение (изменение) был выбран правильный, и что другие подходы будут не в состоянии решить проблему, то пусть попробуют это их путь. Как только они потерпели неудачу, они могут быть более открытым для разума. Тем более, что они доказали себе, как их делать вещи не была эффективной.

Последней инстанции.

Все организации состоят из людей, работающих вместе для достижения общих целей. Те, кто не согласен с предлагаемым изменением, насколько они саботируют, действием или бездействием, завершения этих общих целей, решили, и продемонстрировали, что они скорее покинуть команду.

Управление несет ответственность за обеспечение того, чтобы эти люди понимают последствия как явные и тайные диверсии. Умышленное саботажа должны быть билет в один конец до выхода интервью.

"Мой интерес состоит в будущее, потому что я собираюсь провести остаток своей жизни там."

Чарльз Ф. Кеттеринг

1876-1958, американский изобретатель

В основе большинства стратегических планов там лежит простой вопрос: «Куда мы хотим, чтобы наша организация была в пять лет, и что мы должны делать, и когда мы должны сделать, чтобы попасть туда?"

Этот вопрос выглядит хорошим. Ответ будет иметь все атрибуты звука цели. Запрашиваемая, "Куда мы хотим, чтобы наша организация будет через пять лет?" Соблазняет нас, чтобы нарисовать картину того, что мы хотим достичь. Мы можем назвать это картина нашего "Видение" и "Видение", в любом случае он создает целевой достойны нашего внимания.

Так как эти вещи не происходят случайно, "Что мы должны делать, и когда мы должны сделать, чтобы попасть туда?", Изложены шаги к рудиментарной план проекта. Так как мы знаем, чего хотим достичь, мы сейчас определим "что" и "когда" наших "делать" список в течение следующих нескольких лет.

Большинство стратегических планировщиков согласились бы, что этот вопрос лежит в основе процесса стратегического планирования. Это, конечно, самый распространенный подход, и, хотя иногда мы выбираем цели являются слишком упрощенными, возможно, даже неоднозначное то есть, "Мы хотим быть мировым лидером в 'X'", они дают что-то добиваться.

И это еще вопрос. Если следующая проблема решается с помощью какие-то скрытые предположения, этот вид планирования не может добиться успеха, не от удачи, независимо от того, много усилий помещается в том, что план проекта.

Вот проблематично загвоздка, мы не можем ответить на вопрос: "Куда мы хотим, чтобы наша организация будет через пять лет?", Если мы не первый ответ больше и сложнее вопрос: "Где будет мир через пять лет?"

Крафт стратегическом плане вроде как пытается попасть на Марс, или бег ловить бейсбол, вы не идете туда, где она сейчас, но туда, где он будет, когда вы, наконец, добраться.

Очевидные? Конечно, это так. И все же большинство стратегических планов не пытаются определить, где мир будет, они планируют, как будто мир не стоит на месте в момент, когда на самом деле это ракетные выключения в неизвестном направлении под действием закона Мура, политика, демографические тенденции, уменьшая ресурсы, новые возможности, старение населения, перекладывая союзы и тысячи других тривиально и Humungous сил.

Если мы попытаемся целевой будущем мы планируем за это основано на наше понимание прошлого. то есть. Сделки росли со скоростью 10% в год, поэтому мы будем план похожий рост в ближайшие годы.

Новые разработки, "дикие карты", если хотите, можете стереть всякое доверие от этого типа мышления. Рост цифровой музыки и легкость, с которой она разделяет через Интернет, эрозия актуальности всех исторических фигур продаж музыкальной индустрии.

Конечно, наша реальная проблема заключается в том, что, отвечая на вопрос: "Где будет мир через пять лет?" Является проблемой ... как Йоги Берра, Царь великий философ, а иногда и бейсболист сказал: "Трудно делать прогнозы, особенно о будущем ».

Жесткая? Да, определенно. Невозможно? Нет. Даже если мы станет их игнорировать, Есть события мы знаем, будет влиять на нас в будущем. Вот несколько достойных рассмотрения:

Крах Ограничения: Результат закона Мура

Компьютерные и телекоммуникационные технологии собирается получить более мощный, быстрее, дешевле, надежнее, более доступной, более мелкие, кулер (большим количеством способов чем один), лучше и удобнее.

• Последствия

Какие технологии Вы хотели бы реализовать в вашей организации сегодня, но не может из-за некоторых ограничений? Скорее всего, что в течение ближайших пяти лет, природный технологический прогресс рухнет этих ограничений. Тогда что? Вот некоторые напоминания из нашего недавнего прошлого, неминуемой будущем, их последствия и возможные последствия:

о Digital Music => Авторское право => Продажи музыкальной индустрии?

о Телекоммуникации => офшорных разработок в ИТ => Локальные Воротник Белая работает?

о передачи голоса по IP => Персональные коммуникации => Компании телефон?

о RFID => Затраты Инвентаризация => Конфиденциальность и безопасность?

о телевизорах с плоским экраном => Редизайн жилой площади => Продажа мебели?

(От темы вопроса, мы можем спросить себя: "Какие решения реализованы десять лет назад, являются неправильное решений с учетом современных технологий?")

Прохождение Время: Демография

Мы стареем ... все из нас, скорее пожилой будет больше, чем молодых whippersnappers.

• Последствия

Не секрет, здесь, как мы становимся старше, мы меняем предсказуемым образом. Как вы отличаетесь от ваших родителей? Каково же было их покупательские привычки и образ жизни выкатил в качестве нормы. Представьте себе большую часть маркетинга, направленных на нечто иное, чем подростковые вкусы, как это повлияет на ваш бизнес ... что еще более важно, бизнес ваших клиентов.

Не говоря уже, конечно, финансовое воздействие на плохо спроектированы, наивным и идеалистическим программ социального обеспечения.

Новые рынки и новые конкуренты: Третий мир уже не Третий

Одно слово: Китай.

Последствия

По данным некоторых статистических данных, Америки составляет 5% от населения планеты, а потребляет 30% мировых ресурсов. Представьте себе, новую нацию, с покупательной способностью, потребление, ресурсы и производственные мощности в 5-10 Ушас.

Теперь ... Можете ли вы представить себе будущее, где эта безжалостная сила в стране не повлияет на ваш бизнес?

Это лишь три из многих событиях вы можете выбрать включить в ваш стратегический план. Какие из них Вы фактор в планировании? Это зависит от того, насколько вы решите отдать свой внимания. Что может послужить угроза или возможности для Вашего бизнеса? Или вы уверены, что завтра будет только сегодня, а также в день?

Как именно вы фактором в этих будущих сил? Есть нет простых ответов, но Есть много различных подходов, инструментов и методик, от общего планирования Сценарий, к причастности Колесо Джоэл Баркер; от простого «что если» сессий для более активное участие Мозговой штурм. Цель не сделать невозможной, мы не можем предсказать с большой точностью, что будет завтра, но мы можем получить представление о том, что завтра, возможно, нас ждет и положить вместе Стратегический план которой будет хорошо работать против горстки вероятно, будущих возможностей.

Как бы мы ни фактором их, тем скорее мы это сделаем, тем лучше. Как цитату в начале предложили, мы будем жить в будущем, мы могли бы также с нетерпением жду этого.

Автор информации
Питер де Джагер
Питер де Ягер является консультантом управления изменениями, руководитель семинара и спикер. Его презентации использовать юмор, чтобы бороться с мифами, окружающими наше понимание процессов изменения и преимущества технологии. За более подробной информацией обращайтесь на FrogPond 800.704.FROG (3764) или по электронной почте susie@FrogPond.com

Автор: голландский Голландии

Ваш друг только что сообщил его лечащий врач, что ему нужно искусственное сердце для того, чтобы иметь шанс на выживание. Возбужденные, вы понимаете, эта ситуация создала прекрасную возможность для Вас, чтобы изучить взаимосвязь между процессом управления и управления изменениями .

Googling искусственные операции на сердце, показывает, что использование искусственного сердца стало возможным из-за годы новаторскую работу в двух отдельных, но смежных областях ...

* Искусственные Производство тепла - проектирование, инжиниринг, изготовление, испытание и переработка эффективной и действенной искусственное сердце

* Искусственные хирургии сердца - хирургическая процедура для имплантации сердца, которые максимизируют изменения пациента восстановления

Очевидно, что успех в обеих областях имеет важное значение, большое сердце неэффективно имплантированных не хватит, и эффективно имплантации дефектных сердце так же плохо.

Же связь существует между управления процессами и управления изменениями:

* Process Management является как искусственное сердце. Process Management была пионером, проверены и уточнены и было доказано для совершенствования организационной деятельности ..., если он может быть реализован (имплантированы) и используются на день за днем ​​основе организации.

* Управление изменениями как хирургия. Управление изменениями является отдельной дисциплины с принципами, методами и методами, которые были доказаны, чтобы работать в принятии виды комплексных изменений, которые необходимы, чтобы новая дисциплина управления (например, Process Management) в игру.

Давайте сердце аналогии один последний шаг и посмотрим, как процесс управления и управления изменениями должны работать вместе, чтобы привести к здоровому пациенту. Четыре вещи могут происходить в процессе реализации, и три из них плохо ...

1. Проблемные содержание PM и недействительных СМ = организационных повреждения, неправильное представление о том, что PM, к счастью, не реализованы

2. Проблемные содержание ПМ и действительны СМ = организационных бедствий, распространения идей и практики, которые больно, не поможет организации добиться лучших результатов

3. Допустимые содержания PM и недействительных СМ = организационных бесполезным трудом, пустой тратой времени и денег и выключения, чтобы организации о PM значение

4. Допустимые содержания ПМ и действительны СМ = организационные результаты ..., которые приходят из более эффективных и действенных бизнес-процессов

Суть в том, что Process Management можно включить мощные улучшения бизнес-результатов, но получение Process Management в игру - внедрение его в качестве инициативы управления изменениями - это самая сложная часть.

Как искусственное сердце и хирургическое оборудование / процедуры, чтобы внедрить его, процесса управления и управления изменениями должны быть «срослись как сиамские близнецы", чтобы добиться успеха.

Об авторе:
Получить бесплатную копию 250-страницы Изменение манифест изменения Правило: бесплатные книги по управлению изменениями

Голландская Голландии является главным и основатель Holland & Дэвис, специализирующийся на оказании помощи клиентам внедрения изменений.

Управление изменениями является процесс разработки планируется подход к изменениям в организации. Обычно целью является максимизация коллективных благ для всех людей, вовлеченных в перемены и минимизировать риск срыва реализации изменений.

Это практика введения изменений с помощью проверенных методов и техник для того, чтобы избежать новых ошибок и минимизировать влияние изменений.

Многие технические дисциплины (например, информационные технологии) разработали аналогичные подходы к формально контролировать процесс внесения изменений в среде.

Управление изменениями может быть 'реактивной', и в этом случае управление реагирует на изменения в макроэкономической среде (источник изменение внешних), или активной, и в этом случае управление инициирует изменения, чтобы достичь желаемой цели ( Источником изменения внутренних). Управление изменениями может быть проведена на постоянной основе, на регулярной основе (например, ежегодный обзор), или когда это будет сочтено необходимым на программно-на-программной основе.

Управление изменениями можно подходить с различных точек зрения и применять к многочисленным организационным процессам. Это наиболее распространенные виды использования информационных технологий управления, стратегического менеджмента и управления процессами. Чтобы быть эффективным, управление изменениями должно быть междисциплинарной, затрагивающие все аспекты деятельности организации. Тем не менее, по своей сути, внедрение новых процедур, технологий и преодоления сопротивления изменениям в корне человеческого вопросам управления ресурсами.

Этапы процесса изменений

Отношение к изменению в результате сложного взаимодействия эмоций и когнитивных процессов. Из-за этого сложности каждый реагирует на изменения по-разному. С положительной стороны, изменение рассматривается как сродни возможности, омоложение, прогресса, инноваций и роста. Но так же правомерно, изменения могут также рассматриваться как родственный к нестабильности, потрясений, непредсказуемость, угроза, и дезориентации.

Ранние модели изменения разработаны Курт Левин (1951) описаны изменения, как в три этапа.

• На первом этапе он назвал "размораживания". В нем приняли участие преодоления инерции и демонтаж существующих "виду набор". Защитные механизмы должны быть обойдены.

• На втором этапе происходит изменение. Как правило, это период замешательства. Мы понимаем, что старые способы брошен вызов, но мы не имеем ясной картины, чтобы заменить их на форуме.

• Третий и заключительный этап он назвал "замораживание". Новый набор уме кристаллизуется и уровень комфорта своего возвращается обратно на прежний уровень.

Отношение человека к изменению имеет тенденцию развиваться, поскольку они становятся более знакомы с ней. Это управление заданиями, чтобы создать среду, в которой люди могут пройти через эти этапы как можно быстрее, постепенно превращается в программе, поддерживающей соответствие, принятия и интернализации.

Концепции управления изменениями

There are many schools of thoughts and tools that are related to Change Management . Most of them converge into three principles: The constructivist paradigm, the systems approach and the quantum principle.

The constructivist principle: Human beings create reality through language – this is what we call mental maps. Our mental maps are a product of the individual life experiences and are constantly reinforced by unconscious filters determining the information we process. No two mental maps are identical. Communication between people can be enhanced when people acknowledge this principle and try to explore other people's maps.

The systemic principle: Have you ever thought about why a flock of birds can instantly change its direction although biologists have found out that the reaction time of the individual birds is much quicker than any signal that could potentially pass through the group? Have you wondered why the stock market skyrockets one day and plunges another day? Emerging evidence from complexity science indicates that larges systems show a different behavior than their single parts. We try to apply this new science to organizational development.

The quantum principle: Most of our day-to-day assumptions are still based on classical Newtonian mechanics, which usually are applied in the work with organizations. For example, most people would assume that if A is true, B is false. We base our work on quantum mechanics which teaches us that if A is true, B is equally true, and that A could not exist without B. Observers (or consultants, or leaders) are always part of a field, which they influence but by which they themselves get influenced instantly.

Management's role

Management's first responsibility is to detect trends in the macro environment so as to be able to identify changes and initiate programs. It is also important to estimate what impact a change will likely have on employee behaviour patterns, work processes, technological requirements, and motivation.

Management must assess what employee reactions will be and craft a change program that will provide support as workers go through the process of accepting change . The program must then be implemented, disseminated throughout the organization, monitored for effectiveness, and adjusted where necessary.

In general terms, a change program should:

• Describe the change process to all people involved and explain the reasons why the changes are occurring. The information should be complete, unbiased, reliable, transparent, and timely.

• Be designed to effectively implement the change while being aligned with organizational objectives, macro environmental trends, and employee perceptions and feelings.

• Provide support to employees as they deal with the change , and wherever possible involve the employees directly in the change process itself.

Change management in Information Technology

• From Carnegie Mellon University's Software Engineering Institute (SEI) Software Capability Maturity Model (SW-CMM):

The purpose of Software Change Management is to establish and maintain the integrity of the products of the software project throughout the project's software life cycle.

Software Change Management involves identifying the configuration of the software (selected software work products and their descriptions) at given points in time, systematically controlling changes to the configuration, and maintaining the integrity and traceability of the configuration throughout the software life cycle.

The work products placed under software configuration management include the software products (such as, the software requirements document and the code) and the items that are identified with or required to create these software products (eg, the compiler).

• From United Kingdom's Office of Government Commerce (OGC) Information Technology Infrastructure Library (ITIL):

Change Management is the practice of ensuring all changes to Configuration Items are carried out in a planned and authorized manner.

This includes ensuring that there is a business reason behind each change , identifying the specific Configuration Items and IT Services affected by the change , planning the change , testing the change , and having a back-out plan should the change result in an unexpected state of the Configuration Item.