Управљање променама је све о успешно руковање или управљање цео промена која мора да се уради. Промена може се одржати негде иначе се очекује да ће се одржати у системе, корпоративне политике и изгледи за организације или чак и у народу.

Управљање променама важност не може да се истакне изнад. Главни разлог иза овога је да, тренутно наш свет све више постаје глобална и сви се такмиче са разним економијама које се јављају. Ако неко жели да опстане у овом свету који се попуњава са конкуренцијом, иновација је потребно сат, као да постаје веома битно да се такмиче. Иновација потребно више промена на различитим нивоима организације. Да би се постигао очекивани промена да се деси у организацији, сви у организацији треба да буде свестан потребе управљања променама, а касније морате да спроведе потребне промене.

У време рецесије, управљање променама је фраза која се чути широм организације. Током рецесије, без обзира да ли организација мала или велика, они ће бити погођена веома лоше и нико неће имати глатку глава. Неки од организације која је мало пасти болесни, јер веће организације неће бити добро и целе светске економије ће се у великој депресији као резултат већина организације гиганата и корпоративног гуруа се окрећу до стручњака промена управљања.

За различите људе фраза управљање променама може другачије звук. За неке људе то може бити само померање зупчаника у руководства и за неке друге то може да значи да би то могло бити све нове оснивању или процедуру у намери да успостави нови систем, или остали само прати старе за сада.

Курс управљања променама ће се показати користан инструмент под неким ситуацијама као што је
Ако сте запослени појединачно или друго пословне извршни који ће имати врсту немоћни осећај видети да је компанија радите за се распада због под перформансе и за то време је место где Управљање променама мора да се разматрати и треба да се разговара са свим вишим чланова особља у отворени форум у циљу побољшања стања компаније. Као алат, Промена Манагемента има велику способност да се окрену ваше компаније и овде већина људи неће имати појма о томе како то ради.

Ако сте власник фирме или раде са одређеном компанија која је преузела велики хит због одигравају кризе, овде неколико искусних професионалних ће вам помоћи да спроведе менаџмент промена коју сам правим путем и такође ће вам помоћи да реше кризу на професионалан начин.

Постоји неколико приступа да се управљање променама. Сваки од приступа има своје предности и мане, као и фактора ризика који су везани са њим. Од једне до друге организације, политике управљања променама може да варира.

Управљање променама је све о томе праву визију , Уверења и храброст. Управљање променама потреба савршен способност да рукује нивоима ризика и на пословне и личне нивоа, као и способност да открије посвећеност да се мења. Неке водеће организације су прошли управљање променама програма и такође имају успостављене успешно неопходних промена.

О АУТОРУ

Управљање променама односи се на систематичан приступ који је усвојен да се носе са променама. Сазнајте више о Управљање променама

Барак Обама водио председништво проглашавајући га донети. Безброј духовне вође и грађани су је показали кроз своје деловање. "Оно" је промена. Промена је увек била константна кроз историју и наставиће да буде тако. Упркос нашим људским одговор на питање промене, то је једна ствар која наставља да нас крене напред у многим областима наших живота као људска бића.

Би Хипотхетицорп.орг

Управљање променама је структуриран приступ транзицији појединаца, тимова и организација из постојећег стања на жељену будућност државе. То је организациони процес чији је циљ оснаживање запослених да прихвати и пригрли промене у њиховом тренутном пословном окружењу. У управљању пројектима, управљање променама односи се на процес управљања пројектима у којима су промене у пројекту и формално је уведен и одобрен.

Примери организационих промена

1. Стратешке промене
2. Технолошке промене
3. Структурне промене
4. Промена ставова и понашања особља

Као мултидисциплинарна пракса, Организациона управљање променама захтева на пример: креативне маркетиншке да омогући комуникацију између промену публике, али и дубоке друштвене разумевање о стиловима вођства и групне динамике. Као видљиви праћење о трансформацији пројектима, Организациона управљање променама поравнава очекивања група, комуницира, интегрише и управља тимови људи који су тренирали. Она користи метрике, као што су посвећеност лидера, комуникација ефикасност и доживљава потребу за променом на дизајн тачне стратегије, како би се избегло неуспехе промени или решавање проблематичне пројеката промене. Ефективно управљање променама плана треба да обухвате све поменуте димензије промена. Ово се може постићи на следеће начине:

1. Успостављање ефикасне комуникације стратегију која би мост јаз у схватању промена користи и његове имплементације стратегије.
2. Осмисли ефикасан вештина унапређивање шема за организацију. Све у свему ове мере могу контра отпор запослених у предузећима и усклади их са укупном стратешком правцу организације.
3. Лични саветовање запослених (ако је потребно) да ублажи свакој промени у вези страхова.

Замке културе Промена

Културних промена је популаран последњих времена међу савременим менаџерима. Обећање да многи менаџмент књиге да је у томе што мења култура ваше организације ће довести до организационих успеха. Менаџери желе да импресионирају своје директоре неминовно спроводи културни програм се мењају са очекивању да ће повећати продуктивност, профитабилност или било који други именица се завршавају на-равноправности. Ово обећање је направљена на премиси да успешне организације имају "добар" културе.

Занимљиво је да већина култура не мењају програме!

Разлог већина културних промена програма не зато што је култура епифеномен људске интеракције. То значи да култура као такав не постоји., То је ментални конструкт. Култура је ефекат нешто и не може бити узрок било шта. Једино место где културе промене су увек успешан у микробиолошким лабораторијама, где нерди научници у лабораторијским мантилима у џаку око Петри посуде и боце конусних да развију лек, биолошко оружје, или само зато што им је потребан посао. Назад на људске културе.

Култура је резултат читавог низа појава, као што су вредности људи и веровања. Менаџери чешће него не фокусирају на овим аспектима културе. Они покушавају да промене вредности и уверења свог особља које скупља "инспиративним" реторика и професионалног развоја програма. Погледајте наш пост на консултанти за поглед на ово.

Корпорације су генерално (игра речи) не демократске организације и ослањају се на хијерархијске структуре. Култура је тако вођен од врха до дна и стога једина промена до крајњих граница вредности и уверења менаџера главни. То је због тога да већина уџбеника на културне промене не. У циљу промене културе, менаџери треба прво да се промени!

Јер је култура ефекат феномена не може бити узрок било шта - укључујући корпоративно успех. Шта се може, међутим, да буде узрок корпоративног успеха су аспекти који подупиру корпоративне културе.

Ипак, није све изгубљено. Постоје аспекти културе који се могу мењати прилично лако. Друге појаве које изазивају култура ритуали и церемоније, приче и легенде и материјалним објектима. Ово може звучати као ствари које вам само наћи у племенским културама, али све корпорације их имају. Ритуали и церемоније су изражене у начину на који се обављају састанци, рођендани су славили и све између. Приче и легенде односе на историју корпорације и материјални објекти који су алатке које користимо и канцеларије радимо ин

Ако менаџер жели да промени 'културу', онда ти феномени су полазна тачка. Променити те и културу ће уследити. Најбољи пример за илустрацију овога су често расправља Гоогле канцеларије. Постављањем људи у право окружење које ће приказати право понашање. Супермаркет дизајнери користе ове принципе веома успешно. Мале право приче ће створити осећај колективне и спровођења корпоративне ритуале на прави начин ће деловати као пример жељеног понашања.

Једноставан порука: не покушавајте да промените културу, покушајте да промените појава које изазивају културу.

Приписује Хипотхетицорп.орг

од стране Петер де Јагер

У одговору на мом чланку, "Људи не опиру променама" добили смо велики број писама читалаца, углавном слажу са концептом, и напред речено, али је било захтева за више детаље. Конкретно, Роберта Стумбур поставља следећу ситуацију.

"Моје питање је како се онда баве отпор од људи који се не слажу са променама само зато што промене нису они су хтели? Ови људи су били укључени иу комуникацији и повратне информације процес, али зато не воле промене, они ће да се одупре. Ови људи могу одлив сати продуктивног времена од целе организације превлачењем ногама, леђима гризе, и генерално производећи негативан став да су други за рад. "

Пре него што сам покушај да се решавање овог разумно обична ситуација ћу почети са изјавом веровања. Најбољи Управљање променама праксе у свету никада неће смањити проблем имплементације нежељене промене на нулу. Управљање је задатак да се позиционира организацију, тако да Промена је очигледно потребно и пожељно. Када не успемо у томе, а понекад и не постоји начин да се промене укусна, онда је проблем постаје тешко.

Постоје два питања овде. Први је да нема трик гарантује да створи 100% споразум са свим нашим одлукама или уверења. Без обзира на ватрене жеље менаџмента, право да се не слажу (отпор) је неопозива. Ако мислите да не треба на овај начин, онда би желео, можда влади, да има методу непогрешиву да присиљава корисника да се сложи са свим својим одлукама?

Парадоксално ... ако сте у супротности са горе наведеним ставом, и инсистирају грешим ... ти си показује да имате право да се не слажу је неопозива.

Постоји користан пост промена макијавелистичко стратегију, а неки га описују као неетички, познат као "само убеђивања". Поставите лице највише против промене у тиму са одговорност убедљив других да прихвате промене. То је изненађујуће ефикасан у добијању људи да промене мишљење. (За више информација о 'Само-убеђивања "видети" Доба пропаганде "Ентони Пратканис & Елиот Аронсон, Фримен, 1992 стр 124).

Друго питање покренуо сценарија Роберта не служи само као неко не слаже са променама, али да су они активно раде да саботирају процес имплементације. Ваља напоменути поново, да ово није нужно зло понашање. Ако је општина одлучи, после консултација, да изгради нуклеарни отпад депонија у мом дворишту, ја ћу одолети, протест и покушај да се саботира процес ... Али, 'саботирају' није понашање које може било које организације, града или компаније, толеришу када су сте одлучили да се крећу напред у одређеном правцу.

Ево неких додатних после промене стратегије које може да донесе још неколико лаггардс на броду; нико од њих долазе са гаранцијом.

Не знамо се сви слажу, али ...

У сваком значајне промене постоје они који се не слажу. Ако се та разлика у мишљењу не поштовањем признаје, онда смо направили јаку Вин / изгубити ситуацију. У покушају да пребаце ово на најмање компромисе / компромис, наглашавају да, иако нису добили њихово решавање спроводе, њихов допринос у облику коначну одлуку. Ова стратегија је још ефикаснија, ако садржи бар мали клица истине.

Јавно признавање кључне дисидената за њихова конструктивна улаз, (чак и ако није било да конструктивна), и наводећи да сте весели њихове сарадње и брзу имплементацију, служи две функције. Он комуницира да су сва мишљења су урачунати у одлуку и да је сарадња са тим дисидентима се очекује.

Позвали своје блеф (ако можете приуштити цену.)

Ако сте сигурни решење (промена) који је изабран је исправно, а да други приступи не би успео да реши проблем, онда нека их пробати њихов начин. Када они нису, они могу бити отворени за разлог. Посебно јер сада смо доказали да се њихов начин обављања посла није било ефикасно.

Последње средство.

Све организације се састоји од људи који раде заједно на постизању заједничких циљева. Они који потпуно не слажу са предложеним променама, у мери у којој су саботирају, деловањем или неделовањем, завршетак тих заједничких циљева, су одлучили, и показали, да радије напусти тим.

Менаџмент има одговорност да осигура да ове особе разумеју последице и отворене и прикривене саботаже. Намерна саботажа треба да буде карту у једном правцу да излаз интервју.

"Мој интерес је у будућности, јер ћу тамо провести остатак живота."

Цхарлес Ф. Кетеринг

1876-1958, америчког проналазача

На основа већине стратешких планова постоји почива једноставно питање "Где желимо наше организације да се за пет година, и шта треба да радимо, а кад треба да то радимо, да се тамо?"

То питање изгледа као добар. Одговор ће имати све атрибуте звука циљ. Питају: "Где желимо наше организације да се за пет година?" Мами нас да наслика слику о томе шта желимо да постигнемо. Можемо назвати ову слику наше "Визија" или "Визија", у оба случаја то ствара циљ вредан наше пажње.

Од ове ствари не дешавају случајно, "Шта треба да радимо, а кад треба да то радимо, да се тамо?", Поставља корака ка рудиментарна пројектног плана. Пошто знамо шта желимо да постигнемо, ми смо сада дефинише "шта" и "када" наше "посла" листи за наредних неколико година.

Највећи стратешки планери би пристали да на ово питање лежи у сржи процеса стратешког планирања. Свакако је најчешћи приступ, и док понекад циљеви бирамо претерано поједностављено, можда чак и двосмислено, односно, "Ми желимо да будемо светски лидер у" Кс ", они пружају нешто да раде у правцу.

И то је проблем. Осим следећег проблема обратили и неки скривени претпоставци, овај тип планирања не може успети друге него среће, без обзира на то колико труда се ставља у тај пројекат плану.

Ево проблематично кост, не можемо да одговоримо на питање: "Где желимо наше организације да се за пет година?", Осим ако ми први одговор већи и комплексно питање: "Где ће свет бити за пет година?"

Црафтинг Стратешки план је нешто као покушава да се на Марс, или трчање за бејзбол, не тамо где је сада, али где ће бити, када коначно стигнем.

Очигледно? Наравно да јесте. Ипак, већина Стратешки планови се не труде да се утврди где је свет ће бити, да планирају као да је свет стоји и даље у време, када је у стварности то је вртоглавим искључен у неком непознатом правцу под утицајем Муров закон, политика, демографски трендови, смањење ресурса, нове могућности, старење становништва, померајући савеза и хиљаде других тривијалних и хумунгоус снага.

Ако то урадимо покушати да се усредсреди на будућност, планирамо јер на основу наше разумевање прошлости. тј. Трансакције су расла по стопи од 10% годишње, тако да ћемо план за сличне раст у наредним годинама.

Нови развој, "вајлд-карте" ако желите, можете обрисати све кредибилитет од овог типа расуђивање. Успон дигиталну музику и лакоћу, са којом је она дели преко Интернета, еродирала релевантност свих историјских личности продаје за музичку индустрију.

Наравно, наш прави проблем је у томе одговор на питање: "Где ће свет бити за пет година?" Је изазов ... као Иоги Берра, велики Филозоф краља, а понекад и бејзбол играч је рекао: "Тешко је направити предвиђања, нарочито о будућности. "

Тешко? Да, дефинитивно. Немогуће? Но Чак и ако смо изабрали да их игноришу, постоје развој знамо ће утицати на нас у будућности. Ево неколико вредна разматрања:

Колапс ограничења: Резултат Муров закон

Компјутерске и телекомуникационе технологије ће добити моћнији, бржи, јефтинији, поузданији, више доступни, мањи, хладњак (у више од једног начина), боље и згодније.

• Импликације

Шта технологије желите да спроведе у вашој организацији данас, али не може због неких ограничења? Велике су шансе да у наредних пет година, природни напредак технологије ће пропасти тих ограничења. Шта онда? Овде су неке опомене из наше непосредне прошлости, непосредне будућности, њихов утицај и могуће импликације:

О Дигитални Музика => Ауторска права => Музичка индустрија продаје?

О Телекомуникације => Офф-схоре Аутсорсинг => Локалне Вхите Цоллар ради?

О Воице овер ИП => Лична комуникације => телефонских компанија?

О РФИД технологије => трошкове лагера => Приватност и безбедност?

О телевизоре са равним екраном => Редизајн животног простора => Намештај продаја?

(Офф Топиц питање можемо се запитати: "Који решења спроводи пре десет година, су погрешне решења с обзиром тренутне технологије?")

Протока времена: Демографија

Ми смо све старији ... све нас, ускоро старе ће више него млади вхипперснапперс.

• Импликације

Није тајна овде, као што смо добили старији смо промену у предвидљиве начине. Како се разликују од родитеља? Замислите своје куповне навике и начин живота избацио као норму. Замислите највећи део маркетинга усмерене на нешто друго осим тинејџера укусе, како то утиче на ваше пословање ... што је још важније, пословни ваших клијената.

Да не помињемо, наравно, финансијски утицај на лоше дизајниран, наивна и идеалиста програма социјалне заштите.

Нова тржишта и нових конкурената: Трећи свет више није Треће

Једна реч: Кина.

Импликације

Према неким статистикама, Америка чини 5% светске популације и троши 30% светских ресурса. Замислите нова нација, са куповна моћ, потрошња, ресурсе и производне могућности од 5-10 УСАс.

Сада ... Можете замислити будућност у којој ово Југгернаут земље не утиче на ваш посао?

Ово су само три од многих дешавања можете одабрати да укључе у свој стратешки план. Које ти фактор у ваше планирање? То зависи од тога колико далеко сте изабрали да баци вашу пажњу. Шта може да обезбеди претња или шанса за ваше пословање? Или сте убеђени да сутра само данас, као и дана?

Како тачно да урадите фактор у овим будућим снагама? Не постоје једноставни одговори, али постоји много различитих приступа, алата и методологија, од генеричких сценарио планирања, да Импликација Тоцак Јоел Баркер је, од једноставних "Шта ако" сеансе за више укључени браинсторминг. Циљ није да учини немогуће, не можемо предвидети са великом тачношћу шта сутра доноси, али можемо добити осећај о томе шта сутра може имати у продавници за нас и заједно Стратешки план који ће добро обављати против шачице вероватно будуће могућности.

Без обзира колико их ми фактор у, пре ми то урадити боље. Како је цитат на почетку предложио, ми ћемо да живимо у будућности, ми би као и радујемо се томе.

Аутор Информације
Петер Де Јагер
Петер Де Јагер је управљање променама консултант, семинар вођа и звучник. Његова презентација користе хумор да оспори митова који окрузују наше разумевање процеса промене и предности технологије. За више информација, контактирајте Фрогпонд на 800.704.ФРОГ (3764) или е-маил сусие@ФрогПонд.цом

By: Dutch Holland

A friend of yours has just been told by his physician that he needs an artificial heart in order to have any chance of survival. Excited, you realize this situation has created the perfect opportunity for you to explore the relationship between process management and change management .

Googling artificial heart surgery reveals that the use of an artificial heart is now possible because of years of pioneering work in two separate but related fields…

* Artificial Heat Manufacture – the design, engineering, manufacture, testing, and refining of an effective and efficient artificial heart

* Artificial Heart Surgery – the surgical procedure for implanting the heart that maximize the patient's changes of recovery

Obviously success in both areas is essential; a great heart ineffectively implanted won't suffice, and effectively implanting a defective heart is just as bad.

The same relationship exists between process management and change management:

* Process Management is like the artificial heart. Process Management has been pioneered, tested, and refined and has been proven to improve organizational performance … if it can be implemented (implanted) and used on a day-by-day basis by an organization.

* Change Management is like the surgery. Change Management is a distinct discipline with principles, methods, and techniques that have been proven to work in making the kinds of comprehensive changes that are needed to put a new management discipline (like Process Management) into play.

Let's take the heart analogy one final step and look at how Process Management and Change Management must work together to result in a healthy patient. Four things can happen during implementation, and three of them are bad…

1. Flawed PM content and invalid CM = organizational damage, wrong ideas about PM that are fortunately not implemented

2. Flawed PM content and valid CM = organizational disaster, spreading ideas and practices that hurt, not help the organization to get better results

3.. Valid PM content and invalid CM = organizational boondoggle, a waste of time and money and a turn-off to the organization about PM value

4.. Valid PM content and valid CM = organizational results … that come from more effective and efficient business processes

The bottom line is that Process Management can enable powerful improvements in business results, but getting Process Management into play – implementing it as a change Management initiative – is the hardest part.

Like an artificial heart and the surgical equipment/procedures to implant it, Process Management and Change Management must be “joined at the hip” to achieve success.

О Аутор:
Get a free copy of the 250-page change manifesto Change is the Rule : Free Change Management Book

Dutch Holland is principal and founder of Holland & Davis, specializing in helping clients implement change.

Управљање променама је процес израде плански приступ промене у организацији. Типично је циљ да се максимално колективних користи за све људе који су укључени у промени и смањи ризик од неуспеха спровођења промене.

То је пракса управљања променама уз помоћ тестираних метода и техника како би се избегле нове грешке и минимизира утицај промена.

Много техничких дисциплина (на пример, технологија информацијама) су развили сличне приступе формално контролишу процес доношења промена у окружењу.

Управљање променама може да буде или "реактивни", у ком случају руководство реагује на промене у макро окружењу (извор промена је спољни), или проактивна, у ком случају менаџмента је иницирање промене како би се постигао жељени циљ ( извор промене је унутрашња) Управљање променама може бити спроведена на континуираној основи, на редовно (као што је годишњи преглед), или кад је то потребно на програму по програмске основе..

Управљање променама се може прићи из више углова и применити на бројне организационе процесе. То је најчешћи користи у управљању информационих технологија, стратешки менаџмент , као и управљање процесима. Да би била ефикасна, управљање променама треба да буде мулти-дисциплинарних, додирују све аспекте организације. Међутим, у својој суштини, спровођење нових процедура, технологије, и превазилажење отпора променама у основи управљања људским ресурсима питања.

Фазе процеса промене

Ставови према промени резултат комплекс узајамно емоција и когнитивних процеса. Због ове комплексности свако реагује на другачији начин промени. Са позитивне стране, промена се види као сличан прилика, обнављање, напредак, иновације и раст. Али, баш као легитимно, промена може се посматрати као сродне нестабилност, нагле промене, непредвидивости, претња, и дезоријентацију.

Рани модел промена развијен од стране Курт Левин (1951) описује промене као три фазе.

• У првој фази је он назвао "одмрзавање". Се радило о превазилажењу инерције и демонтажу постојећег "ум скуп". Одбрамбене механизме треба заобићи.

• У другој фази настанка промене. То је обично период конфузије. Свесни смо да се стари начини који се оспорава, али немамо јасну слику да их замене са још.

• Трећа и последња фаза је назвао "рефреезинг". Нова ум скуп је кристализације и удобност на нивоу један је поново враћа у претходним нивоима.

Појединца став према променама тежи да се развија, јер се боље упознају са њим. То је руководство је посао да створи окружење у коме људи могу да иду кроз ове фазе што је брже могуће, постепено еволуира у програм који подржава поштовање, прихватање и интернализације.

Концепти управљања променама

Постоје многе школе мисли и алата који се односе на управљање променама . Већина њих конвергирају у три принципа: конструктивистичких парадигма, системи приступ и квантни принцип.

Тхе конструктивистичке принцип: Људска бића стварају стварност кроз језик - то је оно што зовемо менталне мапе. Наши менталне мапе су производ индивидуалног живота искуства и стално појачавају несвесно филтера утврђивања информације обрађујемо. Не постоје два менталне мапе су идентични. Комуникација између људи могу бити побољшана када људи признају овај принцип и покушати да истражују мапе других људи.

Системски принцип: Да ли сте икада размишљали о томе зашто јато птица може одмах промени свој правац, мада биолози су открили да је време реакције појединца птица је много брже од било ког сигнала који би могли потенцијално пролазе кроз групу? Да ли сте запитали зашто берзи скироцкетс једног дана и урања други дан? Појављују докази од сложености науке указује на то да највеће системи показују различито понашање од својих појединих делова. Трудимо се да примењују овај нови науке у организационом развоју.

Квантне принцип: Већина наших дана у дан претпоставке још увек заснива на класичне њутнов механике, која обично се примењују у раду са организацијама. На пример, већина људи би се претпоставити да ће, ако је то тачно, Б је лажна. Ми смо на бази нашег рада на квантну механику која нас учи да ако је то тачно, Б је једнако тачно и да не може да постоји без Б. Посматрачи (или консултанти, или лидери) су увек део области, која утичу на већ које они сами добијају одмах утицати.

Управљање улога

Управљање први одговорност је да открије кретања у макро окружењу, како би могли да се идентификују промене и покрену програме. Такође је важно да се процени какав утицај промена ће вероватно имати на обрасце понашања запослених, радним процесима, технолошким захтевима, и мотивације.

Менаџмент мора да процени шта ће бити реакција запослених и занатске програма промена која ће пружити подршку као радници пролазе кроз процес прихватања промена. Програм мора да буде имплементиран, шири у целој организацији, прати за ефикасност и подешава по потреби.

У општем смислу, промена програма треба да:

• Опишите процес промена за све људе који су укључени и објасни разлоге због којих промене се дешавају. Информација треба да буде потпуна, непристрасне, поуздан, транспарентан и благовремено.

• Бити осмишљена тако да ефикасно спроведе промене, док се ускладити са организационим циљевима, макро еколошких трендова, као и запослени схватања и осећања.

• Пружање подршке запосленима, јер се баве променама, и где год је могуће укључити запослене директно у процесу промена себе.

Управљање променама у информационе технологије

• Из Карнеги Мелон Универзитету софтверско инжењерство Институт (СЕИ) Софтвер способности зрелости модел (СВ-ЦММ):

Сврха Софтвер за управљање промена је да се успостави и одржава интегритет производе софтверски пројекат током софтвер живот пројекта циклус.

Софтвер за управљање променама подразумева идентификовање конфигурацију софтвера (изабрани софтвер рада производа и њихових описа) на дате тачке у времену, систематски контролише промене у конфигурацији, као и одржавање интегритета и следљивост од конфигурације током животног циклуса софтвера.

Рад производа стављена под управљање конфигурацијом софтвера укључују софтверских производа (као што је софтверски захтеви документа и кода) и ставке које су идентификоване са или потребне за стварање ових софтверских производа (на пример, компајлер).

• Из Велике Британије Канцеларија Владе Цоммерце (ОГЦ) Информатион Тецхнологи Инфраструцтуре Либрари (ИТИЛ):

Управљање променама је пракса да се обезбеди све промене конфигурације ставке се спроводе у планираним и овлашћене начин.

Ово укључује осигурање да постоји посао разлог иза сваке промене, идентификујући специфичне конфигурације Артикли и ИТ услуге обухваћени изменама, планирање промена, тестирање промена, и има резервни план треба да се промени резултат у неочекиваном стању Конфигурација тачка.