Değişim Yönetimi , yapılacak tüm değişiklik başarıyla işleme veya yönetme hakkında . Değişim bir yerde yer alıyor olabilir ya da başka sistemleri, kurumsal politika ve hatta insanların yanı sıra bir örgüt bakış yer alması bekleniyor.

Aşırı Değişim yönetiminin önemini vurguladı olamaz. Bunun arkasındaki temel nedeni, şu anda dünyamızı giderek küresel hale gelmektedir ve hepimiz ortaya çıkmaktadır çeşitli ekonomileri ile rekabet olduğunu. Herkes rekabet ile dolu bu dünyada hayatta kalmak isterse çok rekabet etmek şart haline geliyor, yenilik saat ihtiyaç vardır. Yenilik, organizasyonun farklı seviyelerde daha fazla değişiklik ihtiyacı var. Organizasyonun gerçekleşmesi beklenen değişimi başarmak için, değişim yönetimi, gerek organizasyon herkes farkında olmalı ve daha sonra gerekli değişikliği uygulamak için var.

Durgunluk zamanlarında, değişim yönetimi, bütün organizasyonların üzerinden duydum olmuştur ifade edilir. Durgunluk sırasında, küçük ya da büyük bir organizasyon olup olmadığını, çok kötü vurdu olacak ve kimse düzgün bir hareket olacaktır. Büyük kuruluşlar iyi olmayabilir ve tüm dünya ekonomisinin bir sonucu olarak büyük bir depresyon olacak organizasyon devleri ve kurumsal guruları en Değişim uzmanlar kadar dönüyor, çünkü küçük bir organizasyon Bazı hasta düşecek Yönetimi.

Ifade değişim yönetimi farklı insanlar için farklı gelebilir. Bazı insanlar için sadece kendi işletmelerinde vites kayması olabilir ve bazıları için yeni bir sistem kurmak için tamamen yeni bir ayar veya bir prosedür olabilir ya da başka sadece eskileri uydurarak olduğu anlamına gelebilir olma zamanı.

Değişim Yönetimi ders gibi durumlarda bazı altında faydalı bir araç olacağına
Bireysel olarak ya da başka bir iş için çalışıyoruz şirket performansı nedeniyle parçalanmaya ve Değişim Yönetimi dikkate alınması gereken durumlarda bu süre içinde ve bu olduğunu görmek için çaresiz hissetme tür olacak yönetici istihdam yapıyorsanız Şirketin durumunu iyileştirmek için açık bir forum tüm üst düzey personeli ile birlikte ele alınmalıdır. Bir aracı olarak, Değişim Yönetimleri, şirket açmak için ve burada insanların çoğu bu nasıl çalıştığını ipucu olmayacak büyük bir yeteneği vardır.

Eğer kriz devam nedeniyle büyük bir hit aldı belirli bir şirketin sahip bir şirket ya da iş sahibi iseniz, burada deneyimli profesyonel bir avuç Değişim Yönetimi doğru uygulamak için yardımcı olacak ve ayrıca krizle mücadele yardımcı olacaktır profesyonel bir şekilde.

Değişim yönetimi için çeşitli yaklaşımlar vardır. Her yaklaşım kendine özgü avantajları ve dezavantajları ile bağlı olan risk faktörleri de vardır. Bir başka kuruluş, değişim yönetimi politikaları değişebilir.

Değişim yönetimi doğru bir vizyona sahip , Inanç ve cesaret. Değişim yönetimi değiştirmek için taahhüt ortaya çıkarmak için risk düzeyleri, iş ve kişisel düzeyde ve aynı zamanda yeteneği hem işlemek için mükemmel bir yetenek gerekiyor . Bazı önde gelen kuruluşlarından değişim yönetimi programları geçirmiş ve aynı zamanda başarılı bir değişikliği gerekli kurduk.

YAZAR HAKKINDA

Değişim yönetimi değişiklikleri ile başa çıkmak için benimsenen sistematik bir yaklaşım ifade eder. Hakkında daha fazla bilgi Değişim Yönetimi

Barack Obama'nın başkanlığı getirmek için ilan koştu. Sayısız manevi liderleri ve vatandaşları kendi eylemleri aracılığıyla göstermiştir. "" Değişim. Değişim her zaman tarih boyunca sabit olmuştur ve böyle olmaya devam edecektir. Sorunuzu değiştirmek için insan tepki rağmen, bizi insan olarak hayatımızın pek çok alanda ileri taşımak için devam eden bir şey.

Hypotheticorp.org olarak

Değişim yönetimi , bireylerin, ekiplerin ve kuruluşların mevcut durumu istenen bir gelecekte devlet geçiş için yapısal bir yaklaşım . , Mevcut iş ortamında değişiklikleri kabul etmek ve kucaklamak çalışanlar güçlendirici amaçlayan örgütsel bir süreçtir. Proje yönetimi, değişim yönetimi, bir proje değişiklikleri resmen tanıtıldı ve onaylanmış bir proje yönetim süreci ifade eder.

Örgütsel Değişim örnekleri

1. Stratejik değişiklikler
2. Teknolojik değişimler
3. Yapısal değişiklikler
4. Personelin tutum ve davranışları değiştirme

Multidisipliner bir uygulama olarak, Örgütsel Değişim Yönetimi , değişim izleyiciler arasındaki iletişimi sağlamak için yaratıcı pazarlama değil, aynı zamanda derin toplumsal anlayış liderlik stilleri ve grup dinamikleri hakkında: örneğin gerektirir . Dönüşüm projeleri görünür bir iz olarak, Örgütsel Değişim Yönetimi, grupların beklentilerini hizalar iletişim, takımlar entegre ve insanların eğitim yönetir. Bu lider bağlılık, iletişim etkinliği ve değişiklik arızaları önlemek ya da sıkıntılı değişikliği projeleri çözmek için, doğru stratejiler tasarlamak için değişim için algılanan ihtiyaç metrikleri, kullanımı yapar. Etkili bir değişim yönetimi planı değişim, yukarıda belirtilen tüm boyutlarını ele almak gerekiyor. Bu aşağıdaki şekillerde elde edilebilir:

1. Değişiklik faydaları ve uygulama stratejisi anlayışı herhangi bir köprü etkili bir iletişim stratejisi yerine koymak.
2. Organizasyonu için etkili bir beceri yükseltme plan yaparlar. Bütün bu önlemler, şirketlerin çalışanları direnç sayacı ve organizasyonun genel stratejik yönü hizalamak.
3. Herhangi bir değişiklik ile ilgili korkularını hafifletmek için personelin kişisel danışmanlık (gerekiyorsa).

Kültür Değişim Tuzaklar

Kültürel değişim, çağdaş yöneticiler arasında popüler bir geçmiş zaman. Birçok yönetim kitapları yaptığınız söz organizasyon kültürü değiştirerek, kurumsal başarıya yol açacaktır. Yöneticileri etkilemek için istekli Yöneticileri değişmez, verimlilik, karlılık veya herhangi bir diğer isim-ty ile biten artacağı beklentisiyle ile kültürel bir değişim programı uygulayacaktır. Bu söz, başarılı organizasyonlar 'iyi' bir kültüre sahip öncül yapılır.

İlginçtir ki, çoğu kültür değişim programları başarısız!

Çünkü kültür, insan etkileşimi epifenomeni en kültürel değişim programları başarısız nedenidir. Gibi yok Bu da kültür demektir. Zihinsel bir kurgudur. Kültür şey etkisi ve neden bir şey olamaz. Kültür değişiklikleri her zaman başarılı olan tek yer, bir iş gerek çünkü mikrobiyolojik laboratuarlar, laboratuar kat nerdy bilim adamları, tıp, biyolojik savaş ya da sadece geliştirmek için petri kaplarına ve erlenler etrafında karıştırmak. Insan kültürleri geri dön.

Kültür fenomenlerine, insanların değerler ve inançlar gibi bir dizi sonucu. Yöneticiler çoğu zaman daha kültürünün bu yönleri üzerinde odaklanır. Onlar 'ilham verici' söylem ve mesleki gelişim programları somurtarak çalışanlarının değerlerini ve inançlarını değiştirmeye çalışmayın. Bizim yazılan bak danışmanları bu konuda bir görünüm için.

Şirketler genellikle demokratik kuruluşlar (cinas amaçlanan) ve hiyerarşik yapıların güveniyor. Kültür, böylece alt üst sürülür ve bu nedenle yalnızca sorumlu yöneticileri değerler ve inançlar sınırı değiştirebilirsiniz. Çünkü bu, kültürel değişim en çok ders kitapları başarısız. Kültür değiştirmek için, yöneticiler, önce kendilerini değiştirmek için gerek yok!

Kurumsal başarı da dahil olmak üzere kültür olaylara etkisi olduğundan, neden bir şey olamaz. Ancak, bir kurumsal kültür temelini yönlerini kurumsal başarı nedeni ne olabilir.

Ancak, tüm kayıp değil. Oldukça kolay değiştirilebilir kültür yönü vardır. Kültür neden olan diğer olgular, ritüeller ve törenler, hikayeler ve efsaneler ve maddi nesneler. Bu kabile kültürü sadece şey gibi gelebilir, ancak tüm şirketler onları. Ritüeller ve törenler, toplantılar yapılmaktadır şekilde ifade edilir, doğum günleri arasında kutlanan ve her şeyi. Hikayeleri ve efsaneleri, kurum ve malzeme nesneleri geçmişi ile ilgili biz içeri çalışmak bizim kullandığımız aletleri ve ofis

Bir yönetici, bir 'kültür' değiştirmek istiyorsa, o zaman bu olayların başlangıç ​​noktası vardır. Bu değiştirin ve kültürünü takip edecek. Bunu göstermek için en iyi örnek, sık sık tartışılan Google ofisleri bulunmaktadır. Sağ ortamda insanları yerleştirerek doğru davranış gösterecektir. Süpermarket tasarımcılar çok başarılı bir şekilde bu ilkeleri kullanın. Sağ hikayeleri kolektif duygusu yaratacak anlatımı ve doğru şekilde kurumsal ritüelleri yürütmek, istenen davranışı örnek olarak hareket edecektir.

Basit bir mesajdır:, bir kültürü değiştirmeye kalkmayın, kültürü neden fenomenlerine değiştirmek için deneyin.

Hypotheticorp.org atfedilen

Peter de Jager

Benim sütun yanıt olarak, editöre mektupları bir dizi aldı, biz çoğunlukla ileri sürülen kavramları ile kabul "İnsanlar Değişim Resist yok", ama daha fazla özellikleri talepleri vardı. Özellikle, Robert Stumbur aşağıdaki durum oluşturuyordu.

"Benim sorum, daha sonra nasıl değişiklikler istedikleri değil, çünkü değişiklikleri kabul etmiyorsanız kişi direnci ile anlaşma yapmak? Bu insanlar değişim sevmiyorum, çünkü onlar henüz direneceğiz, hem de iletişim ve geribildirim sürecinin dahil edildi. Bu insanlar, sırt, kendi ayakları sürükleyerek ısırma ve genellikle olumsuz bir tutum, başkalarıyla birlikte çalışmak zorunda üreten bir kuruluş verimli zaman saat bitirebilir. "

Bu oldukça yaygın bir durum ele almaya teşebbüs önce bir inanç ifadesi ile başlayacağız. En iyi Değişim Yönetimi , dünya uygulamaları istenmeyen değişikliklere sıfır uygulama zorluğu azaltmak asla . Yönetim görevi bu Değişikliği açıkça gerekli ve arzu edilir bir örgüt konumuna. Bu başarısız ve bazen Değişim kabul edilebilir hale yolu yoktur, sorun da zorlaşır.

Burada iki konu var. Bunlardan ilki, tüm kararlar veya inançları ile% 100 anlaşma oluşturmak için garanti hiçbir hile yoktur. Yönetim ateşli arzuları ne olursa olsun, hakkı (karşı) katılmıyorum kesindir. Eğer bu şekilde olmamalı düşünüyorsanız, o zaman bütün kararları kabul etmeye zorlama şaşmaz bir yöntemi var, belki de, bir hükümet isteyeyim?

Paradoksal ... yukarıdaki fıkra ile anlaşmazlık ve ısrar ederseniz, ben yanlış ... katılmıyorum hakkı geri alınamaz olduğunu gösteren konum .

Yararlı bir değişim sonrası Makyavelist bir strateji var; bazıları, "öz İkna" olarak bilinen, etik olarak tanımlarlar . Kişi, değiştir kucaklamak için başkalarını ikna etme sorumluluğu ile takım değiştir karşı en yerleştirin . Bu insanların zihinlerini değiştirmek için şaşırtıcı derecede etkilidir. (Daha fazla "Self-İkna görmek için Propaganda Çağı" Anthony Pratkanis & Elliot Aronson, Freeman, 1992 sf. 124)

Robert senaryosu tarafından gündeme getirilen ikinci konu, bir değişiklik karşı sadece birisi değil, aktif olarak uygulanması sürecini sabote etmeye çalışıyor. Bu mutlaka kötü davranış olmadığını tekrar belirtmekte fayda vardır. Şehir benim arka bahçesinde bir nükleer atık dökümü oluşturmak için danıştıktan sonra, karar verirse, ben, protesto ve süreci sabote etmeye çalışır karşı ... Ama 'sabotaj', bir kez herhangi bir organizasyon, şehir veya şirket, tahammül bir davranış değildir ve belirli bir yönde ilerlemeye karar verdi.

Burada gemide birkaç laggards getirebilir sonrası bazı ek değişikliği stratejileri; bunların hiçbiri bir garantisi ile geliyor.

Biz, herkes aynı fikirde değil biliyorum, ama ...

Herhangi bir önemli Değiştir katılmıyorum kim vardır. Bu görüş farkı saygıyla kabul değilse, o zaman güçlü bir galibiyet oluşturmak / kaybetmek durum. En az uzlaşma / uzlaşma, onların çözümü uygulamaya alamadım olsa bile, kendi giriş nihai kararı şeklinde olduğunu vurgulamak için bu değişim çabası içinde. Bu strateji, bu gerçeğin en azından küçük bir mikrop içeriyorsa, daha da etkilidir.

Halka yapıcı giriş, (yapıcı olmasa bile) için anahtar muhalifleri kabul, işbirliği ve hızlı bir uygulama arıyorsanız olduğunu bildiren, iki fonksiyona hizmet vermektedir. Bu, tüm görüş, karar ve beklenen bu muhalifler işbirliğinin çarpanlarına olduğunu iletişim kurar.

Blöf Çağrı (maliyet gelemez.)

Seçilen çözüm (değişim) doğru biriydi ve diğer yaklaşımlar sorunu çözmek için başarısız olur eminseniz, daha sonra onlara kendi yolunu deneyelim. Başaramadılar, bu nedenle daha açık olabilir. Şeyler yapıyor şimdi kendilerini ispat ettik Özellikle bu yana kendi yolunu etkili değildi.

Son çare.

Tüm kuruluşların ortak hedeflere ulaşmak için birlikte çalışan insanların oluşur. Eylem ya da eylemsizlik, sabote ölçüde bir değişiklik önerisini tamamen aynı fikirde olanlar, bu ortak hedeflere tamamlanmasından sonra, onlar yerine Takımdan ayrılmak istiyorum ki, karar ve ortaya koymuştur.

Yönetim bu bireylerin hem de açık ve gizli sabotaj sonuçlarını anlamak sağlanması sorumluluğu vardır. Kasıtlı sabotaj bir çıkış röportajda tek yönlü bir bilet olmalıdır.

"Ben hayatımın geri kalanını geçirmek için gidiyorum çünkü faiz, Geleceği."

Charles F. Kettering

1876-1958, Amerikan Inventor

Stratejik Plan çoğunun temelinde basit bir soru "Nerede bizim organizasyon beş yıl içinde, ve ne yapmam gerekir ve ne zaman biz oraya, bunu yapmak gerekir?" dinlendiği

Bu soru iyi bir gibi görünüyor. Bu sorunun cevabı bir ses amacı tüm nitelikleri olacaktır. "Nerede bizim organizasyon beş yıl olmak istiyorsun?" Bize ulaşmak için istediğiniz bir resmi boyamak için entices sorma. Biz bu resmi, "Vizyon" veya her iki durumda "Vizyon", dikkat layık bir hedef oluşturur arayabilirsiniz.

Bu kaza olmaz bu yana, "Ne yapmak gerekir ve biz oraya bunu yapmak gerekir?", Ilkel bir proje planı doğru adımları ortaya koymaktadır. Biz ne elde etmek istediğinizi biliyorum bu yana, şimdi "ne" tanımlamak ve "ne zaman" bizim önümüzdeki birkaç yıl için "listesinde".

En stratejik planlamacıları bu soruyu stratejik planlama sürecinin özünde yattığını kabul ediyorum. Bu kesinlikle en yaygın yaklaşım ve hatta belki de belirsiz, yani bazen biz seçmek hedefleri fazlasıyla kolaycılık ise, "Biz, 'X' dünya lideri olmak istiyoruz", onlar doğru çalışması için bir şey sağlar.

Ve bu sorunu. Sonraki sorun, bazı gizli varsayım tarafından ele sürece, planlama, bu tür şans daha başarılı olamaz olursa olsun, bu proje planı çok çaba içine konur .

Burada sorunlu dolanabilir, "Nerede bizim organizasyon beş yıl olmak istiyorsun?", Ilk büyük ve daha karmaşık bir soruya cevap sürece, "dünyanın beş yıl içinde olacak?" Sorusuna cevap olamaz

Mars almak için çalışıyor, ya da bir beyzbol yakalamak için çalışan bir Stratejik Plan hazırlama gibi sıralama, şimdi nereye gitmek yok, ama olacak nerede, nihayet oraya.

Apaçık? Tabii ki öyle. Yine de en stratejik Planları Dünya olması olacak nerede belirlemek için herhangi bir girişim yapmak, Dünya zaman içinde hala duruyor sanki onlar azalan, gerçekte bazı bilinmeyen bir yönünü Moore Kanunu, siyaset, demografik eğilimlerin etkisi altında kapalı roketi olan zaman, planı kaynaklar, yeni fırsatlar, yaşlanan nüfus, değişen ittifaklar ve bin önemsiz ve HUMUNGOUS diğer güçler.

Gelecekte hedef yoksa, geçmişte anlayışımızı dayalı planı. yani. İşlemler yılda% 10 oranında artmaktadır, bu yüzden önümüzdeki yıllarda benzer bir büyüme planı olacak.

Yeni gelişmeler, "vahşi kartları" isterseniz, bu tür akıl yürütme bütün güvenilirliğini silebilirsiniz. Internet üzerinden paylaşılan dijital müzik yükselişi ve kolaylığı, müzik endüstrisi için tüm tarihsel satış rakamları alaka aşındı.

Tabii ki, bizim gerçek sorun soruyu cevaplarken, "Nerede Dünya beş yıl içinde olması olacak?" Bir meydan okuma olan bu. ... Yogi Berra, büyük Filozof Kral ve bazen beyzbol oyuncu olarak Bu, özellikle hakkında, tahminler yapmak zor bulunuyor ", dedi gelecek. "

Zor? Evet, kesinlikle. İmkansız? Biz onları görmezden gelmeyi tercih bile Hayır, biz gelecekte bizi etkileyecek gelişmeler var. Burada birkaç dikkate değer:

Kısıtlar Çöküşü: Moore Yasası Sonucu

Bilgisayar ve telekomünikasyon teknolojisi, daha güçlü, daha hızlı, daha ucuz, daha güvenilir, daha ulaşılabilir, daha küçük, soğutucu (birden fazla yollarını), daha iyi ve daha rahat almak için gidiyoruz.

• Etkileri

Hangi teknolojileri organizasyonu bugün uygulamaya gibi, ama değil, çünkü bazı sınırlama olacak? Şansı, önümüzdeki beş yıl içerisinde teknolojinin doğal önceden bu kısıtlamaları çökecek . Sonra ne olacak? İşte yakın geçmişte, yakın gelecekte, etkileri ve olası etkileri bazı hatırlatmalar:

o Dijital Müzik => Telif Hakkı => Müzik Endüstrisi Satış?

o Telekomünikasyon => Offshore Outsourcing => Yerel Beyaz Yaka Çalışması?

o IP üzerinden Ses => Kişisel İletişim => Telefon Şirketleri?

o RFID => Envanter Maliyetleri => Gizlilik ve Güvenlik?

o Düz Ekran TV => yaşam alanı yeniden tasarlayın => Mobilya Satış?

(Biz, kendimizi isteyebilir konu dışı bir soru "çözümleri, on yıl önce uygulanan hangi güncel teknoloji göz önüne alındığında yanlış çözümler nelerdir?")

Zaman Passage: Demografik

Biz büyük alıyoruz ... hepimiz yakında yaşlı genç whippersnappers sayıca daha fazla olacaktır.

• Etkileri

Burada bir sır, biz yaşlandıkça biz öngörülebilir yollarla değiştirmek. Eğer anne-babanız nasıl farklı? Onların satın alma alışkanlıkları ve yaşam tarzı bir norm olarak dışarı haddelenmiş düşünün. Işinizi nasıl etkiler mi ... daha da önemlisi, müşterileriniz, iş, genç tatları başka bir şey hedefli pazarlama toplu düşünün.

Tabii ki, kötü tasarlanmış, saf ve idealist Sosyal Güvenlik programları üzerindeki mali etkisi söz değil.

Yeni Pazarlar ve Yeni Rakipler: Üçüncü Dünya Üçüncü Kalmayan

Bir kelime: Çin.

Etkileri

Bazı istatistiklere göre, Amerika, dünya nüfusunun% 5'i oluşturan ve dünya kaynaklarının% 30'unu tüketiyor. Satın alma gücü, tüketim, kaynaklar ve üretim kapasitesi 5-10 USAŞ, yeni bir ulus düşünün.

Şimdi ... Eğer bir ülkenin bu juggernaut işinizi etkilemez Bir Gelecek düşünebiliyor musunuz?

Bunlar sadece üç stratejik planına dahil etmek için tercih edebileceğiniz birçok gelişmeler. Planlama içine Hangileri faktör? Bu ne kadar dikkat döküm tercih bağlıdır. Ne işiniz için bir tehdit ya da fırsat verebilir? Ya da yarın sadece bugün ikna etti, artı bir gün?

Bu gelecekteki güçler faktörü tam olarak nasıl? Hiç de kolay cevaplar vardır, ama çok farklı yaklaşımlar, araçlar ve metodolojiler vardır; genel Senaryo Planlama, Joel Barker Implication Wheel basit ',' daha fazla katılımcı Beyin fırtınası oturumları. Hedefi, imkansızı yapmak için değil, biz büyük bir doğruluk ile Yarının ne getireceğini tahmin edemezsiniz, ama biz ne yarın bir fikir edinebilirsiniz bizim için mağaza var ve bir araya Stratejik Plan olasılıkla bir avuç karşı iyi bir performans sergileyecektir gelecekteki olasılıkları.

Onlara faktör ne olursa olsun, ne kadar erken o kadar iyi. Başında alıntı öne sürdüğü gibi, biz Geleceği yaşamak için gidiyoruz, biz de bekliyoruz.

Yazar Bilgileri
Peter de Jager
Peter de Jager, Seminer Lideri ve Hoparlör Bir Değişim Yönetimi danışmanıdır. Onun sunumlar Değişim süreci ve teknolojinin yararları anlayışımız çevreleyen mitleri meydan mizah kullanın. Daha fazla bilgi için, 800.704.FROG (3764) ya da e-posta adresinden irtibata FrogPond susie@FrogPond.com

Yazan: Hollandaca Holland

Bir arkadaşım senin o hayatta kalma şansı olması için yapay bir kalbe ihtiyacı olduğunu onun doktor tarafından söylendi. Heyecanlı, bu durum sizin için süreç yönetimi ve arasındaki ilişkiyi keşfetmek için mükemmel bir fırsat yarattı fark değişim yönetimi .

Yapay kalp ameliyatı Googling bir yapay kalp yıl iki ayrı fakat ilgili alanlarda öncü işler nedeniyle artık mümkün olduğunu ortaya koyuyor ...

Etkin ve verimli bir yapay kalp tasarım, mühendislik, üretim, test, ve rafineri * Yapay Isı Üretimi

* Yapay Kalp Cerrahisi - kalp implante hastanın iyileşme değişiklikleri en üst düzeye çıkarmak için cerrahi işlem

Açıkçası her iki alanda da başarı esastır; etkisiz implante büyük bir kalp, arızalı bir kalp gibi kötü yeterli ve etkili bir şekilde implante olmaz.

Aynı süreç yönetimi ve değişim yönetimi arasındaki ilişki var:

* Süreç Yönetimi yapay kalp gibidir. Süreç Yönetimi, test ve rafine edilmiş, öncülük ve kurumsal performansı artırmak için kanıtlanmıştır ... uygulandığı (implant) ve bir gün-gün bazında bir kuruluş tarafından kullanılan olabilir eğer.

* Değişim Yönetimi, ameliyat gibi. Değişim Yönetimi ilkeleri, yöntemleri ve yeni bir yönetim disiplini (Süreç Yönetimi gibi) oyun haline koymak için gerekli olan kapsamlı değişikliklerin türlü yapımında çalışmak için kanıtlanmış teknikleri ile ayrı bir disiplin.

Let kalp benzetme son bir adım ve Süreç Yönetimi ve nasıl bakmak Değişim Yönetimi , sağlıklı bir hasta için birlikte çalışmak zorundadır . Dört şey uygulanması sırasında ortaya çıkabilir ve üçü kötü ...

1. Kusurlu PM içerik ve geçersiz CM = örgütsel zarar, neyse ki uygulanmadı PM hakkında yanlış fikirler

2. Kusurlu PM içerik ve geçerli CM = organizasyon felaket, yayılan fikirlerin ve zarar uygulamaları, daha iyi sonuçlar elde etmek için örgüt yardımcı

3. Geçerli PM içerik ve geçersiz CM = örgütsel Boondoggle, zaman ve para israfı ve AM hakkında örgüt turn-off değeri

4. Geçerli PM içerik ve geçerli CM = örgütsel sonuçları ... daha etkin ve verimli iş süreçleri geliyor

En alt satırda, Süreç Yönetimi, iş sonuçlarına güçlü iyileştirmeler sağlayabilirsiniz, ama oyun haline Süreç Yönetimi - bir değişiklik Yönetimi girişim olarak uygulanması en zor kısmıdır.

Yapay bir kalp cerrahi ve ekipman / implant prosedürleri gibi, Süreç Yönetimi ve Değişim Yönetimi ", başarıya ulaşmak için göbekten" olmalıdır.

Yazar hakkında:
: 250-sayfalık bir değişim manifestosu Değişim ücretsiz bir kopyasını Kural elde Ücretsiz Değişim Yönetimi Defteri

Hollanda Hollanda, müşterilerine değişiklik uygulamak yardımcı uzmanlaşmış, anapara ve Holland & Davis kurucusu.

Değişim yönetimi, bir kuruluştaki değiştirmek için planlı bir yaklaşım geliştirme süreci . Genellikle amacı değişikliği dahil tüm insanlar için ortak yararlarını en üst düzeye çıkarmak ve değişikliğin uygulanması başarısızlık riskini en aza indirmek için.

Bu test yöntemleri ve teknikleri yardımı ile yeni hataları önlemek ve değişikliklerinin etkisini en aza indirmek amacıyla değişiklikler idare uygulama.

Birçok teknik disiplinlerin (örneğin Bilgi teknolojisi) resmen ortamlarda değişiklik yapma sürecini kontrol etmek için benzer yaklaşımlar geliştirdik.

Değişim yönetimi, vaka yönetimi (vaka yönetimi, istenilen hedefe ulaşmak için değişim başlatıyor, makro çevre değişiklikleri (değişim dış kaynak) yanıt, ya da proaktif olduğu, 'reaktif 'ya değişimin kaynağı) iç Değişim yönetimi, bir program program bazında gerekli gördüğü hallerde, düzenli olarak (örneğin bir yıllık gözden geçirme gibi), sürekli olarak yapılan, ya da olabilir.

Değişim yönetimi , bir dizi açılardan yaklaştı ve çok sayıda örgütsel süreçler için geçerli olabilir. Bu en sık kullandığı bilgi teknolojisi yönetimi, stratejik yönetim , süreç yönetimi. Etkili olabilmesi için, değişim yönetimi, organizasyonun tüm yönleriyle dokunmadan, multi-disipliner olmalıdır . Ancak, özünde, değiştirmek için yeni yöntemler, teknolojiler, ve üstesinden direnç uygulanması, temelde insan kaynakları yönetimi sorunları .

Değişim Süreci Aşamaları

Duygu ve bilişsel süreçlerin karmaşık bir etkileşimi değişiklik sonucu Yönelik Tutumlar. Bu karmaşıklık nedeniyle herkes farklı değiştirmek için tepki verir. Olumlu tarafta, değişim, fırsat, yenilenme, ilerleme, yenilik, ve büyüme gibi benzeyen görülür . Ama sadece, meşru, değişim, istikrarsızlık, kargaşa, öngörülemezliğine, tehdit ve oryantasyon bozukluğu gibi benzeyen görülen olabilir .

Kurt Lewin (1951) tarafından geliştirilen erken bir değişim modeli, üç aşamalı bir süreç olarak değişim nitelendirdi.

• Diye seslendi ilk aşamada "serbest bırakılması". Bu atalet üstesinden gelmek ve mevcut "zihin seti" sökülmesi içeriyordu. Savunma mekanizmaları bypass olması.

• İkinci aşamada değişiklik oluşur. Bu genellikle bir karışıklık dönemi. Biz, eski yolları meydan olduğunu farkındayız ama biz henüz onların yerine net bir resim yok.

• Diye seslendi Üçüncü ve son aşamada "tekrar soğutulmasından". Yeni zihin seti açığa çıkıyor ve bir konfor düzeyi önceki seviyelere geri dönüyor.

Bireyin bir değişiklik doğru bir tutum daha aşina hale gelişmeye eğilimlidir. Bu insanlar mümkün olduğunca çabuk, yavaş yavaş uygunluk, kabul ve içselleştirilmesi destekleyen bir program içine gelişen bu aşamalardan geçerek hangi bir ortam oluşturmak için yönetimin işi.

Değişim Yönetimi Kavramları

Düşünce ve araçları ile ilgili pek çok okul vardır Değişim Yönetimi . Çoğu üç ilke haline yakınsama: yapılandırmacı paradigması, sistem yaklaşımı ve kuantum prensibi.

Yapılandırmacı prensibi: İnsan, dil aracılığı ile gerçeklik yaratmak - Bu zihinsel haritaları diyoruz. Bizim zihinsel haritalar bireysel yaşam deneyimlerinin bir ürünü ve süreci belirleyen bilinçsiz filtreleri tarafından sürekli olarak takviye edilmiştir. Herhangi iki zihinsel haritaları aynıdır. Insanlar arasındaki iletişim, insanlar bu prensibi kabul ve diğer insanların haritaları keşfetmek için çalıştığınızda artabilir.

Sistemik prensibi: biyologlar, bireysel kuşların tepki süresi, potansiyel olarak grubun geçmesine herhangi bir sinyal daha hızlı olduğunu tespit olmasına rağmen bir kuş sürüsü anında yönünü değiştirmek neden hakkında hiç düşündünüz mü? Borsa, başka bir gün bir gün havai fişekler ve daldırır merak ettiniz mi? Karmaşıklığı bilim kanıt ortaya çıkan büyük sistemler tek parça farklı bir davranış olduğunu belirtir. Biz bu yeni bilimin, organizasyonel gelişim uygulamak için çalışıyoruz.

Kuantum prensibi: bizim gün-gün varsayımların çoğu hâlâ, genellikle kuruluşları ile iş uygulanır klasik Newton mekaniğinin dayanmaktadır . Örneğin, çoğu insan bir doğruysa, B yanlış olduğunu varsayıyorum. Biz A doğruysa B de aynı derecede doğrudur ve B. Gözlemciler olmadan var olamaz, bize öğrettiği kuantum mekaniği temel (ya da danışmanları, ya da liderleri) her zaman bir alanın parçasıdır, bu etkiler ama tarafından kendilerini anında etkilenmiş olsun.

Yönetiminin rolü

Yönetim ilk sorumluluk, değişiklikleri belirlemek ve programları başlatmak için muktedir böylece makro çevre eğilimleri tespit etmektir. Bir değişiklik olması olasılığının çalışan davranış kalıpları, iş süreçleri, teknolojik gereksinimleri ve motivasyon üzerinde nasıl bir etki yapacağı tahmin etmek de önemlidir.

Yönetim çalışan reaksiyonlar ne olacağını değerlendirmek ve işçi değişikliği kabul sürecinde gitmek gibi destek sağlayacak bir değişim programı tekne gerekir. Program daha sonra, uygulanan organizasyon yayılmış, etkinliği takip ve gerektiğinde ayarlanabilir olmalıdır.

Genel anlamda, bir değişim programı:

• Değişim süreci, ilgili tüm kişi açıklayın ve gerçekleşen değişimlere neden nedenlerini açıklar . Bu bilgi, tam, tarafsız, güvenilir, şeffaf ve zamanında yapılmalıdır.

• Organizasyonel hedefleri, makro çevresel eğilimleri ve çalışanların algıları ve duyguları ile uyumlu olmasına rağmen etkili bir değişimin gerçekleşmesi için tasarlanmış olun.

• Değişikliği ile anlaşma ve mümkün olan her yerde değişim sürecinin kendisi doğrudan çalışanları dahil çalışanlara destek sağlamak.

Bilgi Teknolojileri Değişim yönetimi

• From: Carnegie Mellon Üniversitesi Yazılım Mühendisliği Enstitüsü (SEI) Yazılım Yetenek Olgunluk Modeli (SW-CMM)

Yazılım Değişim Yönetimi amacı, projenin yazılım yaşam döngüsü boyunca yazılım projesi ürünleri bütünlüğünü kurmak ve sürdürmek için .

Yazılım Değişim Yönetimi, yapılandırma değişiklikleri sistematik olarak kontrol ve yazılım yaşam döngüsü boyunca yapılandırma bütünlüğü ve izlenebilirliği sağlamak, zaman içinde verilen sayı, yazılım yapılandırma (seçilen yazılımın çalışma ürünleri ve açıklamaları) tanımlayan içerir.

Yazılım konfigürasyon yönetimi altına yerleştirilen iş ürünleri, yazılım ürünleri (örneğin, yazılım gereksinimleri belge ve kodu gibi) ile özdeşleşmiş ya da (örneğin, derleyici) bu yazılım ürünleri oluşturmak için gerekli öğeleri içerir.

• İngiltere: Hükümet Ticaret Ofisi (OGC) Bilgi Teknolojisi Altyapı Kütüphanesi (ITIL) itibaren

Değişim Yönetimi Yapılandırma Öğeler tüm değişiklikleri ve yetkili planlı bir şekilde yürütülmektedir sağlanması uygulamadır.

Bu değişimden etkilenen özel Yapılandırma Öğeleri ve Bilişim Hizmetleri tanımlayan her değişikliğin arkasında mutlaka bir iş sebebi, var olmasını sağlamak, değişimi planlama değişikliği test ve bir arka planı olan, beklenmedik bir durumda değişiklik sonucu olmalıdır Yapılandırma Öğe.