业务发展及企业规划

目标

什么是工业领域（S）/正在有针对性的？

什么是/是产品（S）/工具（S）/抵押品被开发和/或使用吗？

什么双方各自的贡献？

谁将有哪些方面该联盟日常的日常实际控制 ？

谁拥有任何先进的材料和产品的哪些部分？

发展

产品的哪些方面是要修改现有的产品（S）和新材料的哪些部分？ 谁拥有现有的产品（S），修改和新材料的权利？

各方将准备的研究和发展计划？ 谁能够控制和批准计划的编制，将如何作出决定？

如何将产品开发的决策？ 每一方当事人有平等的权力？ 如果是这样，僵局将如何解决，而将一方或双方有某些决定的否决权？

一天到一天的基础上，如何将产品开发管理？ 被命名为项目经理（S）和若有，他们会选择和谁有权删除？

产品（S）一方的员工，或者是诀窍双方需要吗？ 一个或两家公司被任命为项目团队的员工呢？

谁负责确定产品是否准备进行测试，并准备实施/销售，或一个项目是否应该放弃呢？ 如果当事人选择不追究或决定放弃某一特定项目，任何一方有权单独追求项目？

谁将承担开发成本？ 如果共享，如何将成本占（即时间和材料，开销分配）？ 各方将建立一个基金，或预算？

知识产权的所有权

哪些知识产权需要开发产品（即硬件，软件许可证等）？ 谁拥有知识产权？ 缔约方需要给予交叉许可？ 是否需要任何第三方牌照？ 哪一方将获得这些牌照？

谁拥有的任何知识产权（商标，商业秘密，技术诀窍，专利等）？

一方不拥有技术开发给予了许可使用的产品领域，或在任何其他应用程序开发的技术吗？

市场推广和服务

哪一方将负责市场营销和产品销售的各个方面？

双方被允许出售的产品？

营销费用将如何分配和占？

谁会让营销决策和将超过营销行使控制？

哪一方将作出定价决定的？

哪一方将负责处理销货退回及津贴和相关费用？

分配的利润/收入

如何将产品营销收入/利润共享和占？

缔约国将分裂的利润/收入或会有转让价格或将一方支付特许权使用费或将在一些其他的方式，在协议期限内，双方分享利润呢？ 长期之后会发生什么？

预算分配的风险

责任谁负什么法律责任的第三方呢？ 各方分担风险吗？ 一方赔偿等什么呢？

各方将第三者责任保险的成本？

各方预见的重大风险，可能有必要建立一个独立的，特殊目的实体？

建立一个独立的实体提供税收优惠？

最大的税收优势，风险，成本和利润分配如何？

TERM

双方打算多久联盟的最后呢？ 任何形式的排他性？

任何一方都有权因任何原因终止的越早？ 具体原因？ 性能指标？ 终止制裁？

终止通知，将需要多少？

该联盟将如何被清盘？

正在进行的项目完成或放弃？

在终止，已经发生的费用将如何共享？

什么权利将继续和如何呢？

其他注意事项

当事人之间的纠纷如何解决？ 转介到项目管理，然后高层管理人员？

仲裁或诉讼？

保护机密资料 - 多久终止后，双方同意保持信息的机密？

一方将有权使用对方的名称（S）和马克（S）？ 限制？

变更管理是发展有计划的方式来改变一个组织的过程中。 通常情况下，目标是最大限度地改变所涉及的所有人的集体利益和尽量减少失败的风险实施变更。

它是实践的管理与测试的方法和技巧帮助变化，以避免新的错误，并尽量减少变化的影响。

许多技术学科（例如信息技术）开发了类似的办法，正式控制环境的变化过程。

变更管理可以是“无功”，在这种情况下管理是在宏观环境的变化（变化的根源是外部），或主动，在这种情况下管理发起的变化，为了实现预期目标（ 变化的根源是内部）。变更管理，可以进行一个连续的基础上，定期（如年度审查），或程序方案的基础上认为有必要时。

变更管理可以从多个角度走近，并应用到许多组织过程。 这是最常见的用途是在信息技术管理 ， 战略管理 ，和过程管理 。 为了有效， 变更管理应是多学科，触及该组织的所有方面。 然而，在其核心，实施新的程序，技术，克服阻力，改变，基本上是人力资源管理问题。

变化过程的各个阶段

从情绪和认知过程的复杂的相互作用的态度对变革结果。 由于这种复杂性，每个人反应不同的变化。 从积极的一面， 改变被视为类似于机遇，活力，进步，创新和增长。 但只是作为合法的， 变化也可以看作类似于不稳定，动荡，不可预测性，威胁和迷惑。

库尔特卢因（1951）开发的早期型号的变化形容为一个三阶段的过程的变化。

• 他所谓的第一阶段“解冻”。 它涉及到克服惯性和拆除现有的“思维定势”。 防御机制已被忽略。

• 在第二阶段发生变化 。 这通常是一个混乱的时期。 我们都知道，旧的方式正在受到挑战，但我们没有一个清晰的画面，以取代他们与尚未。

• 第三和最后阶段，他所谓的“重新冻结”。 新的思维定势的结晶和一个人的舒适程度是返回到以前的水平。

一个人的走向变化的态度，往往演变为他们变得更加熟悉它。 它是管理的工作，以创造一种环境，使人们能够尽可能快地通过这些阶段，逐渐演变成一个程序，支持遵守，接受和内化。

变更管理的概念

有许多学校的想法和相关的工具，变更管理。 他们大多汇集成三个原则：建构主义的范式，系统方法和量子原则。

建构原则：人类创造通过语言的现实-这就是我们所说的精神地图。 我们的心理地图的个人生活经验的产物，并确定过程的信息，我们的无意识的过滤器都在不断加强。 没有两个心理地图是相同的。 当人们承认这一原则，并尝试探索其他人的地图，可以加强人与人之间的沟通。

系统性原则：你有没有想到为什么鸟群可以立即改变方向，虽然生物学家们发现，个别鸟类的反应时间比本集团可能通过的任何信号，更快？ 你是否想知道为什么在股市skyrockets一天，掉价另一天吗？ 摆脱复杂性科学的证据表明，最大的系统比其单件不同的行为。 我们尝试运用这一新的科学组织的发展。

量子原则：我们每天的日常假设大多仍是基于经典的牛顿 ​​力学，这通常是在与组织的工作应用。 例如，大多数人会假设，如果A是真的，那么B是假的。 我们立足我们对量子力学告诉我们，如果A是真的，B是同样如此，和一个不可能存在没有B.观察员的工作（或顾问，或领导者）总是领域的一部分，他们的影响，但由而他们自己得到即刻的影响。

管理中的作用

管理的首要责任是检测到的宏观环境的变化趋势，以便能够识别变化并启动程序。 同样重要的是，估计什么影响的变化将有可能对员工的行为模式，工作流程，技术要求，和动机。

管理人员必须评估员工的反应会是什么和工艺的改变计划，将作为劳动者通过接受变革的过程中提供支持。 程序必须执行，整个组织传播，监测效力，并在必要时调整。

从总体上看，一改方案应：

• 描述的变化过程，涉及所有的人，并解释的变化正在发生的原因。 应完整，公正，可靠，透明，并及时的信息。

• 设计，有效地实施变革 ，同时，与组织目标，宏观环境的发展趋势，和员工的看法和感受一致。

• 给员工，因为他们处理的变化 ，涉及的员工直接在变化的过程本身并尽可能提供支持。

在信息技术改变管理

• 从卡耐基梅隆大学的软件工程研究所（SEI）软件能力成熟度模型（SW - CMM）：

软件变更管理的目的是要建立和维持在项目的整个软件生命周期的软件项目产品的完整性。

软件变更管理 ，包括确定在给定的时间点，系统地控制对配置进行更改，并保持整个软件生命周期配置的完整性和可追溯性的软件配置（选定的软件工作产品和它们的描述）。

工作置于软件配置管理之下的产品，包括软件产品（如，软件需求文档和代码）和确定或需要创建这些软件产品（例如，编译器）的项目。

• 从英国政府商务办公室（OGC）的信息技术基础设施库（ITIL）：

变更管理是确保配置项的所有变化都在计划和授权的方式进行的实践。

这包括确保有一个企业背后都有变化的原因，确定具体配置项目和IT服务受变更影响的，规划的变化 ，测试的变化 ，并有回淘汰计划应在意外状态的变化而配置项。

简介

这样做成功的企业通过创造和留住客户。 他们比竞争对手为客户提供更好的价值。

营销管理不断评估的客户，他们正试图达到和他们如何能设计产品和服务，提供更好的价值（“竞争优势”） 。

在这个过程中的主要问题是“环境”，使企业经营是在不断变化。 因此，企业必须适应，以反映环境的变化，并决定如何改变营销组合才能取得成功。 这种适应和决策的过程被称为营销策划。

营销策划哪里适合在同一个企业的整体战略规划？

战略规划是关注业务的整体方向。 它涉及市场营销，当然。 但它也涉及到有关生产经营，财务，人力资源管理和其他业务问题的决策。

一项战略计划的目标是建立一个企业的方向和创建它的形状，它提供的产品和服务，以便满足整体业务目标。

营销在战略规划中发挥了关键作用，因为它是营销管理工作的理解和管理的业务和“环境”之间的联系。

有时候，这是一个相当简单的任务。 例如，在许多小企业是只有一个地域市场和产品的数量有限（可能只有一个产品！）。

但是，考虑营销管理面临的挑战，在跨国经营，与几百家位于全球各地的的业务单位，生产的产品种类繁多。 如何能保持这样的管理控制在这样一个复杂的的形势下营销决策呢？ 这就要求精心组织营销策划。

什么是战略和营销规划应该解决的关键问题？

下面的问题在于，在任何市场营销和战略规划过程的心脏：

•我们现在在哪里？
•我们怎么有呢？
•我们在哪里标题？
•我们会在哪里想？
•我们怎样才能有呢？
•当然，我们？

为什么是营销策划的基本 ？

企业运作中的敌视和日益复杂的环境。 业务能力，实现销售利润是由几十个环境因素的影响，其中许多都是相互关联的。 这是有道理的，试图以这种混乱带来一些了解商业环境和营销的产品和服务的过程中带来一些战略意义。

营销计划在企业中的许多人是有用的。 它可以帮助：

•确定竞争优势的来源
•增益承诺到战略
•获取所需要的投资和建立业务的资源
•通知利益相关者在企业
•确定的目标和战略
•测量性能

大多数企业都采取大量的关怀，在制定一项使命陈述。 使命陈述是一个清晰，简明的措辞，通常不超过两到三个句子，该组织的目标是什么。 诀窍在于使使命陈述的简单和容易理解，让所有员工都可以清楚地涉及到它，谁不相关的人与该公司解释。 使命陈述的一些例子：

• “以服务商务旅客的需求，在亚洲是世界上的领导者”

• “ to be the global leader in providing quality life insurance services to businesses and consumers at an affordable price”

• “ to be the lowest cost provider of telecommunications network-based services in voice, data, and video transmission that meets or exceed our customers quality and service expectations”

• “ to have our operating system software installed on every desktop computer in the US by the year 2000”

A mission statement is usually one of the first places that a potential business partner will look to determine if your company and theirs have anything in common.

While the mission statement gives a good sense of what the company wants to be, it does not say how it plans to get there. That's where the corporate strategy comes into play. The goal of the strategy is to clearly define the top four or five steps the company must take in order to achieve the mission. Once these steps are defined, the various departments within the business must develop day to day operating plans that are mapped to the steps in such a way that makes clear that the strategy will be funded, executed, and tracked. If there is not a tight linkage between the day to day goals and objectives of the functional departments within the organization, then the company runs the risk of investing capital that will not achieve the desired results. Since management is ultimately held accountable for delivering results against a desired goal, the misalignment between strategic direction and day to day goals can ultimately lead to the business being divested or significantly restructured. That could result in the downsizing and dismissal of senior executives!

In the case of the company, referred to above, that wanted to be the lowest cost provider of telecommunications network-based services the steps of their strategic direction may be something like:

• deploy hybrid fiber-coaxial cable lines with nodes of 500 homes for consumers and 200 locations for businesses in all territories with per capita income greater than $70,000 or business retail trade exceeding $25 million per year.

• package cellular, fax, wired telephone, cable TV, and internet access services and sell as one bundle with one simple monthly billing statement.

• price the service packages at or within 10% below the competition depending on the strength of the competitor and the importance of defending that market or territory.

• outsource all non-core or non-strategic business processes and achieve at least 30% reduction in annual operating costs as a result.

• resolve at least 80% of service interruptions within one hour and answer all incoming trouble report calls within the first four rings.

In some instances, a company may not have all it takes internally to deliver on the strategic direction and must seek others whose strategy presents a good strategic fit with its own.

办公室工作人员的注意的是每三分钟，接听电话，提醒传入的电子邮件，回应他们的BlackBerry提醒，即时消息或鸣叫反应，或者点击，如YouTube的基于互联网的分心或改行FACEBOOK。 这些分心消耗竟有28％的平均知识工人“每天Basex研究。

当我们收到越来越多的电子邮件和其他技术为基础的中断的，它可以感觉像被一个数字洪水袭击。 管理e - mail和有效的其他设备没有技能，很多人都只是浪费时间跟上，而不是通过技术获得的生产力。

分心管理这些策略，可以显着提高您的生产力：

1。 关闭报警或视觉警报：你不会让邮递员空你的办公桌上的一个邮包50次，每天，你肯定不会让他们圈与每个传递钟。 这正是你在做什么，如果你检查每个电子邮件，当它到达。 关闭报警或视觉警示，并采取控制你的E - mail和你的时间。

2。 了解如何关闭或管理移动设备上的警示 ：随着越来越多的人他们的手机和移动设备同步，他们正通过电子邮件提醒，会议提醒分心各种不便。 这些警报可以确保你在家中以及工作分心！

3。 像对待普通邮件的电子邮件：尝试在当天，即清晨，中午和傍晚定时检查你的E - mail。 即使你收到一个高容量的电子邮件，你不应该检查每天的四倍以上。 定期检查电子邮件可以给你一个非常繁忙的感觉，但它是具有欺骗性的，因为它是您可能在您的主要优先事项为重点。

4。 控制盒中：e - mail服务，选择性。 问朋友或同事，那些经常发送笑话或巨大的文件，停止。 获得一个个人通信或一个单独的e - mail地址，你举的主要联系人，类似的不公开的电话号码。 设置规则，自动删除或文件低优先级的邮件。

5。 专注于你的优先事项：提交10 -15分钟，每一天计划第二天。 确保这一进程的一部分，您“与自己的约会”，把重点放在关键的优先事项和项目。

电子邮件，移动设备，即时消息和企业可以节省大量时间和金钱，但管理这些工具的一种技能，同样重要的是获得其他必要的管理技能，如通信，规划和优先次序。

优先级管理是一个培训公司，专门从事时间管理培训 。 我们的“工作智慧”系列集成了最佳的练习时间，生产率，信息和工作负载管理到应用程序中，如基本原则的Microsoft Outlook，Lotus Notes 的 ，GroupWise的，黑莓和纸张。

尽管目前的经济寒冬中，企业家精神是活得很好。 新兴公司都在大力推出或重塑自己和部署的战略，将增长其目前的市场份额和收入。 对于每一个公司已破译神奇的代码几十仍挣扎与挑战。 为了帮助您在“kickstarting”您的业务，我们已经确定了7个成功的企业，大型和小型，已接受的关键因素。 他们将不仅有助于确保企业的生存，而且也将加速你的竞争优势。

您的业务目标的现实 。

命令大部分创业激情的领导者。 他们有一个电力的光环，他们的热情是有感染力的的。 不幸的是，许多这些相同的领导人的操作下，该产品将出售本身的神话，并因此他们设置无法实现的目标。 这是最常见的一种错误的步骤，最终会削弱一个企业。

如设定的目标过于乐观和模糊，“是公司增长到10亿美元的速度比任何其他业务”，缺少实质内容和意义。 其他如“在12个月的基于Web的自助服务成为事实上的标准”包括一个时间跨度，但不能说明什么，或者与他们的成功将是实现。

每个公司都需要一个明确的愿景和使命陈述，但没有支持指定雄心勃勃的目标将导致在板房的鼓动，无奈的销售团队，一个不利的现金燃烧率。 这些公司最成功的共享及其工作人员，包括可信和完整的信息，执行他们的一个共同的特点，制定明确的业务目标。 由于经济条件的改变，他们也迅速修改他们的短期和长期的业务目标相匹配的行业。 最后，每家公司费了九牛二虎之力，争取他们的员工参与，以确保不仅发展和衔接的经营目标和措施，但他们通过在整个组织。

成功因素1：确定合理的里程碑和时间表，可与目前的投资和开支计划相匹配的延伸目标。

了解您独特的价值主张。

成功的企业都知道，它需要创造一个可持续发展的业务技术领导 - 必须有超过目前正由其他解决方案所提供的价值为客户价值。

价值主张开始仔细关注一个单一的目标上。 试图将所有的东西给所有的人的诱惑，导致资源的过度扩张和无法执行的。 接下来，一个价值主张，需要澄清你解决的具体问题，并迅速解释令人信服的理由，您的解决方案是最好的。

价值主张是不是在真空中或会议室。 我们发现，多家初创公司经常征求早在产品开发阶段的潜在客户输入，收集有关问题的反馈，产品，销售过程中，与预期的市场反应。 此信息帮助他们磨练自己的业务计划，并加快他们的营销和销售的投资回报。

成功因素2： 基于客户和/或潜在的反馈，框架确定的目标客户和你比别人更好的价值主张 。

以在竞争的硬盘

这是令人惊讶地发现，许多初创公司和新兴公司确信，他们有没有竞争。 一些企业家集中，以便专心在他们的产品，他们没有认识到不断变化的市场趋势或预期可能掩盖了自己的价值主张在市场的竞争力进步。 随着产品生命周期缩短，这是关键，企业准确判断的竞争格局，以充分利用他们的市场窗口。

我们考虑两个方面的竞争工作的许多初创的：首先，用户是如何解决这方面的需要，没有你的产品或服务今天吗？ 在大多数情况下，用户已经采取了一些解决方案或服务来解决这个问题你解决。 这些新创公司所花费的时间了解正在使用的今天才推出自己的产品替代。 其次，同类产品或技术是什么受聘今天？ 一个启动，我们的工作与研究30竞争对手和蒸馏水它们分为三类。 从这个电网，他们能够澄清他们的分化点。

成功因素＃3：研究的竞争格局和分类 ​​你的竞争对手，并指出自己的长处和短处。 然后比较你的公司对这种景观。 这次演习有助于确定的分化点，可在销售和营销计划传达 。
一个营销的基础，为您的成功是绝对必要的 。

这是常见的为创业者错误地认为，营销是不是在公司发展早期阶段的重要。 许多事情要做，后来当他们准备建立一个品牌营销。 然而，我们所研究，所花费的时间和资源，以仔细工艺其独特的价值主张，并建立产品前销售工具的基础成功的公司推出。 这并不需要一个从一开始就全面的营销组织。 然而，这些公司都能够插入到其最初的商业计划和投资者介绍DNA的营销要求。

围绕品牌的混乱仍然存在着很多。 品牌并不意味着在Ritz奢侈发射，在“华尔街日报”的全彩广告，或广泛的直接营销活动。 这些，无疑将支持品牌的战术，但他们可能会或可能没有必要。

品牌是所有有关的任务，消息，和生活。 成功的企业创建一个明确的信息，然后重复它，加强它，并在他们所做的一切这家一贯驱动。 在一个成功的营销基础，将有助于确保，每一个员工都能，将沟通和推销产品的价值主张，从CEO到工程，人力资源，融资。

成功因素4：投资早在市场营销，以澄清和阐明你的价值主张，关键信息，和可防御的分化点。 纳入这一市场战略，产品开发计划后，您的销售组织。
为了达到最佳效果，市场营销和销售工作手套的手。

如果您在任何大型企业看，你会发现一个市场营销和销售之间的礼貌，但敌对关系。 争夺地盘和政治议程上浪费时间和精力，最终导致效果不佳。 相比之下，我们发现，几个成功的初创短路通过建立一个综合的销售和营销队伍，从地上爬起来，共同的目标挂钩。

作为一个例子，考虑一个军事行动，其中一个团队定义的战略和另一支球队执行。 为了在繁忙的性能，销售和营销功能，必须以类似的方式工作的地方，营销的策略设置，和销售决定实地战术，最好的办法。 市场开发的武器（如消息，销售工具，竞争情报）。 销售要学会运用他们在每个独特的客户环境中有效地赢得这场战斗。

成功的公司的另一个共同特点是在年初建立联合销售和营销措施和指标，分配适当的资源，让团队功能为一体的能力。 一个营销副总裁表示一个共同的目标是，在每一天结束，市场营销和销售必须能够得出结论，他们的联合努力加速销售以某种方式。 我们工作的最成功的企业接受了这一理念。 它导致320万美元，在9个月增长从10万美元的收入流的一个启动。

成功因素5：无论组织结构，建立一个有着共同的目标，里程碑和措施的销售和营销团队 。

未来的计划 。

在对未来的规划中，我们发现，成功的企业往往兼顾这三个管理层面：管理其现金燃烧率，“学习型”组织的每一个角落，和拥抱创造性雇用做法感兴趣。

管理现金燃烧率：不花钱和管理一个企业从损益表的角度来看，这很容易。 不幸的是，没有一家公司永远保存它的方式来盈利。 Successful companies, we found, were able and willing to make strategic investments when appropriate, both in terms of filling out the organization as well as executing sales and marketing programs.

While the days of Hollywood-style events and lavish press conferences are over, important infrastructure investments are critical for any company's ability to grow. Sales force automation tools, customer resource management tools, sales training, a professional looking website, and engagement with a press relations firm were all key investments that allowed them to build a solid image and operate their business smoothly.

Be careful with that axe: All executives would agree that terminating weak links that don't bring continuous learning into the organization is a necessary tactic. However, successful companies are cautious before pulling the trigger. As an example, it is easy to terminate a sales person for not making their numbers. But, if that sales person is bringing the organization critical information regarding competition, sales process, market acceptance, product utilization and customer reaction, perhaps the weak link is somewhere else. In this example, the weak link could be the market message, product capabilities, positioning or services.

Embracing creative hiring practices: We also found a trend with the more successful startups exercising greater creativity in their approach to hiring and firing. They “beg” retired executives to volunteer their time as part of their advisory staff. They “borrow” expertise through consultants who become a temporary or interim extension of their staff to add unique expertise to projects and meet specific objectives. And, some seek to “steal” from the best by hiring away good employees into needed positions.

Success Factor #6: Be fiscally prudent, but willing to consider targeted investments to build a solid business infrastructure quickly.

It's all in the execution and learning.

在20世纪80年代，规划往往视为严格一个由乡亲在学术演习“象牙塔”如今，它是很常见的发现仅来执行，每天方案的能力计量组织没有时间的计划。 不幸的是，积极的，但不相关的执行是无效的，浪费宝贵的资源。 所有企业面临的一个挑战是在自己的能力来平衡这两个极端。 我们在几家公司发现一种常见的做法是用三至五年的时间跨度的建筑水平计划的发展。 他们还准备了涵盖24个月的窗口的具体目标。 另一家公司建立了每季前八名的经营目标（称为“尤伯杯8”）的清单，这个清单与雇员每月检讨对他们的进步。 这是每一位员工的墙壁上经常可以看到这个列表。

With a plan in place, effective execution of marketing and sales programs can more easily be achieved. However, not every program will be successful, despite the best-laid plans. The challenge is to learn from the success and failure of these programs and fine-tune them quickly while they are still in progress.

With as solid strategic foundation, some of these startups took steps to encourage new thinking and were not afraid to make mistakes. They seemed able to harness the creativity of each individual, encouraging them to be part of the “extended leadership team.”

Success Factor #7: Speed and ruthless execution is everything. To maximize your ROI, identify and widely communicate business plans and objectives throughout the organization, and encourage widespread adoption and involvement at every level.

Some people have a different perspective on stockmarket downturns. They see the low stock prices as a chance to invest in a bargain.

During times of market fluctuations, it is our natural instinct to guard our wealth and distance ourselves from risk. While this reaction is not surprising, it can also mean missing out on growth opportunities created during volatile periods.

Warren Buffet, one of the world's wisest professional investors,
believes market downturns from another perspective, saying “Look at market fluctuations as your friend rather than your foe; profit from folly rather than participate in it.”

Generally when we see a cheaper price for something we want we rush in for a good deal, however it can be quite the opposite with stocks. Why is it that we treat shares that have dropped in price with fear? Share prices of a listed company can fall for a multitude of
reasons. Lately we have seen the stock values of a number of strong companies with healthy balance sheets be negatively affected due to a rush to sell as a result of the economic crisis.

Despite the difficult trading environment, fund managers are constantly reviewing the market for buying opportunities. Many fund managers are searching to find stocks in profitable companies with strong balance sheets and dividends. For example Australian companies such as household names like David Jones have delivered strong profits after tax and dividends in 2008. However during 2008, David Jones' share price fell by more than 30%.

Identifying opportunities

Not all businesses will be affected by the world economic crisis in the same way. Some sectors are more susceptible to the economic cycle than others.
Providers of basic goods and services continue on almost unabated, for example we all need to eat – so food producers aren't as affected as much as tourism, retail or luxury goods.

Australia's population growth is at a 18 year high and growing at 1.7% per year. Australia's growing population provides increasing demand for goods and services as people need food, housing, cars, and other staples. Unlike many overseas countries, Australia benefits from two key factors: a high population growth rate and a high demand for housing.

Population growth is nearly double that of the US while Germany has negative population growth. In America there is an over-supply of housing while Australia suffers from a lack of supply. The combination of limited housing and a rising population will create growing demand for housing which will support further construction and
provide opportunities for the construction industry.

The value of companies

Many people view companies with falling share prices with fear, but we need to take a look under the bonnet of these companies to determine why. Have they borrowed heavily?

What industry are they in? Are they competitive against their peers? Only by answering these questions, can we know if their share price has fallen for valid reasons or if the company is indeed on sale.

When investing, many professional investors seek companies with high and maintainable returns, strong balance sheets and substantial cash flow. These companies are more likely to outlast the volatility storm and may give you a greater return when the market moves into the next phase of recovery and
beyond.

Before you consider changing your investment, you should see a professional. Having a financial planner and a long-term financial plan can give you confidence to manage the effects of market cycles. With the right advice you can ensure your investments are tailored to your risk profile and time horizon, giving you the certainty of knowing you're doing what's right for you.

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Small to medium size companies need the same planning processes as do their larger competitors. Often, the need for planning is even greater in the smaller company, where the risk of being able to effectively respond to an ever-changing marketplace is limited by internal capabilities. The problem comes down to the cost effectiveness of delivering this planning expertise to a company already limited by financial and people resources. It is to this planning gap that our business templates direct their focus.

To evaluate the level of resources needed to move the planning process forward, a self-evaluation needs to be undertaken to determine what level of internal knowledge about the planning process already exists. This effort will place individuals and the organization as a whole at one of five stages of learning. If an organization is serious about developing its ability to create its own future, there must be a way to develop a critical mass of competent people in the required knowledge areas. This requires an organizational awareness of its level of learning and the development of a learning plan to move forward. Part of the learning plan is the identification of available internal training resources and acquiring outside resources when needed. Which brings us to …

Roles of the Planning Consultant

Initiating a corporate business planning process can be very scary with many new activities that can trigger internal cultural and political hot spots. It is for this reason that many companies hire a planning consultant to lead the organization through the process, not only the first time, but in succeeding annual reviews. The role the consultant plays can range from being an outside expert on planning to being actively involved with the planning results. The critical point is that the role be clearly defined up-front so as not to cause any organizational confusion during the planning period. If necessary, the role can shift as different needs arise during the planning process. Ideally, the outside consultant can team with someone inside the organization to guide the planning team through the process together. The possible roles of the Planning Consultant are:

1。 Trainer – Explain the process.
2。 Facilitator – Provide assistance in moving through difficult phases.
3。 Coach – Provide active direction throughout the process.
4。 Strategist – Actively help set strategy.
5。 Advocate – Actively pursue certain ideas.
6。 Stakeholder – vested interest in results.